Personálna politika. Prilákanie, výber, výber a najímanie personálu. Náborový systém: metódy výberu najlepšieho personálu Organizácia náborovej práce v organizácii

V modernom svete sa ani jeden podnik, ani jeden podnik, ani jeden podnik nezaobíde bez ľudských zdrojov. Samotný podnik alebo organizácia je len škrupina, ktorá v praxi nemôže existovať bez ľudských zdrojov. A dnes, aby ste zarábali peniaze a zároveň mali pozitívny imidž, ako značka musíte všemožne podporovať firemného ducha, byť tímom v plnom zmysle slova.

Nielen výsledky jeho činnosti, ale aj existencia závisí od toho, ako prebieha výber personálu, ako bude fungovať v podniku, firme, organizácii. Preto by pri nábore nemal žiadny manažér zabúdať, že všetko stojí na ľudských zdrojoch, ktorých prácu a čas treba náležite rešpektovať.

Nábor je jednou z najdôležitejších činností.

Náborové funkcie v HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC sú pridelené manažérovi náboru. Účelom náboru zamestnancov v HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC je včasné poskytnutie pracovných zdrojov (personálu) podniku v súlade s požadovanými špecializáciami a kvalifikáciami v požadovanom množstve na implementáciu stratégie spoločnosti. Ukazovateľom efektívnosti procesu je 100% obsadenie voľných pracovných miest personálom, ktorý včas spĺňa požiadavky.

Medzi hlavné dôvody vzniku voľného miesta v HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC patria:

zavedenie ďalšej jednotky do zoznamu zamestnancov;

Prepustenie zamestnanca

presun zamestnanca na inú pozíciu;

· materská dovolenka;

Nábor dočasných zamestnancov.

Pozrime sa na hlavné fázy náborového obchodného procesu v HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC. Tie obsahujú:

príprava procesu

hľadať kandidátov

· Nábor

· rozhodovanie.

Poďme zhodnotiť efektívnosť náborového systému v HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC.

V roku 2013 bolo prijatých 90 ľudí. Počas pohovoru bola vždy položená otázka, ako sa dozvedeli o voľnom pracovnom mieste, aby mali predstavu o zdrojoch informácií a výpočte ich efektivity. V tabuľke 6 zvážte efektívnosť využívania zdrojov náboru pomocou vyššie uvedených metód.

Tabuľka 12 - Efektívnosť náborových zdrojov pre HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

Najúčinnejším zdrojom výberu kandidátov je teda výber zamestnancov v rámci spoločnosti. Teda najprv sa otvorí súťaž medzi zamestnancami firmy a až potom sa zvažujú kandidáti „zvonku“. Zároveň sa do súťaže zapájajú nielen zamestnanci, ktorí zverejnili inzeráty, ale aj tí, ktorých skúsenosti spĺňajú požiadavky otvoreného pracovného miesta.

Vysoká je aj miera získavania zamestnancov prostredníctvom internetovej stránky spoločnosti. Toto sa hodnotí aj ako výber pracovníkov, ktorí poznajú činnosť spoločnosti HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC, a zvyšuje význam a efektivitu prijímaných pracovníkov.

Spoločnosť dostáva veľké množstvo životopisov na základe výsledkov uverejnených inzerátov v tlači – 40 %, miera prijatia ponuky medzi kandidátmi je však veľmi nízka, keďže pri zisťovaní podrobností o činnosti v HaloPolymer Kirovo- Chepetsk LLC, zamestnanci odmietajú zamestnať z dôvodu nesúladu v deklarovanej kvalifikácii.

Ak porovnáme kategórie zamestnancov, tak väčšina z nich boli pracovné odbornosti – 64 ľudí. Navyše zdrojom informácií boli buď odporúčania zamestnancov, alebo informácie v tlači a málo informácií na webovej stránke spoločnosti. Menej významnú časť prijatých tvoria špecialisti – 26 ľudí. Zdrojom informácií boli pre nich publikácie na internete, webová stránka spoločnosti a kariérny postup (nábor v rámci spoločnosti).

LLC „HaloPolymer Kirovo-Chepetsk“ vyvinula kompetenčný model pre pozície s cieľom stanoviť jednotné požiadavky na vedomosti, zručnosti, schopnosti a osobnostné a obchodné kvality zamestnancov, ktoré ovplyvňujú efektívny výkon práce v spoločnosti, výrazne ovplyvňujú realizáciu strategických cieľov tým, spoločnosti a jej konkurencieschopnosti v budúcnosti.

Kompetenčný model bol prvýkrát zavedený v roku 2007 s malými zmenami v nasledujúcich rokoch. Definuje jednotné požiadavky na zamestnancov pracujúcich na rôznych pozíciách v HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC, pričom zohľadňuje špecifiká a charakteristiky telekomunikačnej spoločnosti, ako aj jej firemnú kultúru. Každá pobočka spoločnosti, vrátane Kirovského, má rovnaký kompetenčný model.

Kompetenčný model je základom pre riadenie ľudských zdrojov: vypracovanie popisov práce a požiadaviek na prácu, hodnotenie zamestnancov, personálne plánovanie, nábor a adaptácia, vzdelávanie a rozvoj, riadenie personálnej rezervy, nemateriálna motivácia. Je praktickým manažérskym nástrojom pre manažérov a môže slúžiť na poskytovanie spätnej väzby, na zostavenie plánu školení pre zamestnancov spoločnosti, na vypracovanie predpisov o divíziách a pracovnej náplni zamestnancov.

Na základe kompetenčného modelu sa vypracúvajú základné dokumenty o riadení ľudských zdrojov, nazývané Objednávky:

Postup „Sledovanie činnosti a vývoja pracovnej náplne a požiadaviek na pozíciu“;

Postup „Výber personálu“;

Postup „Hodnotenie kompetencií“;

Postup „Školenie a rozvoj personálu“;

Postup „Tvorba a rozvoj personálnej rezervy“.

Kompetenčný model HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC je dokument, ktorý má 191 strán a obsahuje štruktúru a zoznam kompetencií, ktorý definuje a schematicky popisuje typické súbory kompetencií a kompetenčných indikátorov zodpovedajúcich úrovniam práce.

Prvky kompetenčného modelu HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC sú:

Úrovne polohy;

Kompetencie (podnikové a špeciálne), názvy kompetencií, ich kódy a definície;

Indikátory správania;

Funkčné bloky na určenie kompetencie „odbornosti“;

Typické kompetenčné modely;

Škála na hodnotenie vývoja ukazovateľa spôsobilosti;

Polohovacie profily.

Kompetenčný model HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC bol vyvinutý a určený pre pozície na generálnom riaditeľstve, regionálnej pobočke a štrukturálnych divíziách (JV) spoločnosti. Vzhľadom na to, že model pokrýva pomerne veľký objem pozícií, je potrebné ich štruktúrovať, pre ktoré bolo rozhodnuté zoskupiť pozície podľa úrovní na základe nasledujúcich kritérií:

Pozícia pozícia v organizačnej štruktúre;

Význam vplyvu práce na tejto pozícii a jej kvality na konečný výsledok;

- "cena za chybu" pri rozhodovaní, jeho vplyv na konečný výsledok celej spoločnosti alebo len v úzkej časti jej činnosti;

Špecifiká samotnej práce z hľadiska pracovných situácií (opakujúce sa známe pracovné situácie alebo situácie, ktoré si vyžadujú nové posúdenie a interpretáciu);

Typ akcie (strategické riadenie celej spoločnosti a všetkých funkcií alebo výkon konkrétneho druhu práce v rámci jednej funkcie).

Kompetenčný model zvýrazňuje podnikové a špeciálne kompetencie.

Firemné kompetencie - súbor vedomostí, zručností, schopností a osobnostných a obchodných kvalít, odrážajúci potrebný štandard pracovného správania v spoločnosti, ktorý je rovnaký pre všetky pozície. Špeciálne kompetencie - súbor špecifických vedomostí, zručností a osobných a obchodných vlastností potrebných na efektívny výkon práce na určitých úrovniach, alebo vznikajúcich nepravidelne, alebo kriticky dôležitých pre spoločnosť.

Napríklad taká špeciálna kompetencia ako „strategické myslenie“ (C3) nie je typická pre všetky pozície pobočky, ale len pre tie, ktoré sa vyznačujú strategickým a taktickým riadením firmy, resp., pre úrovne pozícií N- 0 a N-1.

Ryža. 3. - Typy kompetencií z kompetenčného modelu HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

Pre každú pozíciu existuje optimálna úroveň rozvoja každej z kompetencií, schematicky je znázornená ako profil kompetencií pozície.

Kompetenčný profil pozície – požadovaný štandard úrovne rozvoja kompetencií na konkrétnej pozícii. Je prezentovaný graficky vo forme diagramu a zaznamenaný v špeciálnom dokumente - Požiadavky na pozíciu, ktorý má rovnaký význam ako popis práce.

Za účelom zistenia súladu zamestnanca s vykonávanou pozíciou sa vykonáva hodnotenie, na základe ktorého sa zostavuje profil kompetencií zamestnanca, ktorý vypovedá o úrovni skutočného rozvoja kompetencií zamestnanca.

Spoločnosť tak disponuje efektívnym kompetenčným modelom, ktorý obsahuje všetky hlavné prvky uvedené v teoretickej časti. Kladie rovnaké požiadavky na zamestnancov z rôznych pobočiek tej istej spoločnosti, čím prispieva k cielenej realizácii strategických cieľov spoločnosti. Plne pokrýva všetky druhy pozícií v rámci odvetvia, ich zoraďovanie a uvádza rôzne požiadavky na kompetencie pre každú úroveň pozícií. Spája predtým nesúrodé oblasti práce s personálom do jedného mechanizmu.

Počas analýzy boli v náborovom procese v spoločnosti HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC zistené tieto nedostatky:

1. Chýbajúci jednotný štandard pre prijímanie zamestnancov;

2. nie sú vytvorené profily pozícií, čo vedie k prijímaniu nevhodných zamestnancov a ich následnému prepúšťaniu na podnet administratívy z dôvodu nesúladu s obsadzovanou pozíciou;

3. Úvodný rozhovor bol zorganizovaný neefektívne, keďže nebol vytvorený zoznam optimálnych otázok.

4. Činnosť náborového pracovníka je neefektívna, keďže iba 70 % prejde druhým pohovorom, iba 40 % uchádzačov úspešne prejde druhým pohovorom a približne 10 % uchádzačov, ktorí úspešne prejdú všetkými testami, odmietne pracovať vo fáze registrácie.

5. Neefektívnym náborom trvá ich adaptácia niekoľko mesiacov, následkom čoho firma utrpí značné ekonomické škody z dôvodu nízkej produktivity práce najatých pracovníkov.

SEVEROZÁPADNÁ AKADÉMIA

VEREJNÁ SLUŽBA

ABSOLVENTSKÁ PRÁCA

Téma: "Formovanie a rozvoj personálu"

Doplnil: Timofeev K.V.

Vedecký poradca: Danilov

Recenzent: Kitin E.A.

St. Petersburg

ÚVOD……………………………………………………………………….. 3

KAPITOLA 1. VŠEOBECNÉ USTANOVENIA TÝKAJÚCE SA ZOSTAVOVANIA PERSONÁLU

ZLOŽENIE ………………………………………………………………….. 5

5

1.2 Nábor ……………………………………………………… 6

1.3 Výber personálu………………………………………………………… 11

1.4 Určenie mzdy……………………………………… 19

KAPITOLA 2. VÝVOJ PRACOVNEJ SÍLY………………………… 23

2.1 Niektoré aspekty profesijného poradenstva a adaptácie v tíme………………………………………………………………… 23

2.2 Školenie personálu……………………………………………… 30

2.3 Hodnotenie výkonu……………………………………… 37.

2.4 Tréning vedenia………………………………………… 47

2.5 Propagácia………………………………………………… 48

2.6 Faktory ovplyvňujúce prácu s personálom………………………… 49

KAPITOLA 3. FORMY A METÓDY ZVYŠOVANIA KVALITY

PRACOVNÝ ŽIVOT……………………………………………………………… 56

3.1 Otázky zlepšenia kvality pracovného života……………………… 56

3.2 Otázky potreby spoločnosti po inováciách……………………… 57

3.3 Otázky zlepšenia organizácie práce…………………59

ZÁVER……………………………………………………………… 62

REFERENCIE ……………………………………………… 64

ÚVOD

Problémy sociálno-ekonomických transformácií prebiehajúcich v ruskej spoločnosti umožnili realizovať a zhodnotiť úlohy, ktorým čelia zamestnanci personálnych služieb podnikov. Bez ľudí neexistuje organizácia. Bez správnych ľudí nemôže žiadna organizácia dosiahnuť svoje ciele a prežiť. Personálny manažment je nepochybne jedným z najdôležitejších aspektov teórie a praxe manažmentu. Pod personálom rozumieme súhrn všetkých ľudských zdrojov, ktorými organizácia disponuje. Ide o zamestnancov organizácie, partnerov, odborníkov podieľajúcich sa na realizácii určitých projektov, výskumu a pod.

Každá organizácia je vytvorená na to, aby plnila nejaké ciele a musí byť riadená a dosiahnutie cieľov závisí od toho, ako efektívne je riadená. Je na manažérovi, aby našiel správne metódy na vytvorenie väzieb medzi cieľmi organizácie a ľuďmi, ktorí ich napĺňajú. Na začiatku roku 2001 bolo v Rusku zaregistrovaných asi 1 milión malých podnikov. Tie. v krajine približne 1 milión ľudí riadi malé a stredné podniky. Väčšina z nich nebola špeciálne vyškolená v oblasti personálneho manažmentu. V tom všetkom a v mnohých ďalších smeroch vidí autor aktuálnosť témy práce a potrebu štúdia tohto problému. Berúc do úvahy, že personálny manažment zahŕňa niekoľko etáp, ako napr.

1. Plánovanie pracovnej sily: vypracovanie plánu na uspokojenie budúcich potrieb ľudských zdrojov.

2. Nábor: vytvorenie skupiny potenciálnych kandidátov na všetky pozície.

3. Výber: hodnotenie kandidátov na pracovné miesta a výber najlepších z rezervy vytvorenej pri nábore.

4. Stanovenie miezd a benefitov: vytvorenie mzdovej a benefitnej štruktúry na prilákanie, najímanie a udržanie zamestnancov.

5. Kariérové ​​poradenstvo a adaptácia: zavádzanie najatých pracovníkov do organizácie a jej divízií, rozvoj chápania zamestnancov, čo od nich organizácia očakáva a aký druh práce v nej dostáva zaslúžené hodnotenie.

6. Školenie: Navrhovanie programov na výučbu pracovných zručností potrebných na efektívne vykonávanie práce.

7. Hodnotenie pracovnej aktivity: vývoj metód hodnotenia pracovnej aktivity a upozorňovanie zamestnanca na ňu.

8. Povýšenie, degradácia, preloženie, prepustenie: vývoj metód presunu zamestnancov na pozície s väčšou alebo menšou zodpovednosťou, rozvoj ich odborných skúseností presunom na iné pozície alebo oblasti práce, ako aj postupy pri ukončení pracovnej zmluvy.

9. Tréning vodcovstva, manažment povýšenia: rozvoj programov zameraných na rozvoj schopností a zefektívnenie práce riadiacich pracovníkov. (2,11,15)

Autor tohto dizertačného projektu si dal za cieľ preskúmať a zhrnúť všetky tieto aspekty, pričom ich rozdelil do čiastkových etáp na základe potreby zohľadniť: a) formovanie personálu; b) rozvoj pracovných zdrojov; c) niektoré metódy zvyšovania kvality pracovného života.

V priebehu štúdie sa malo postupne analyzovať a zovšeobecniť prax personálnych služieb petrohradských podnikov so zapojením vedeckého, metodického a praktického materiálu. Na dosiahnutie cieľov štúdie sa autor pokúsil vyriešiť nasledujúce problémy:

Analýza a zovšeobecnenie pozície formovania personálneho potenciálu podniku;

Identifikácia a výskum problémov rozvoja pracovných zdrojov;

Zváženie otázok súvisiacich s formami a metódami zvyšovania kvality pracovného života.

Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, trinástich odsekov, záveru, zoznamu literatúry.

KAPITOLA 1. VŠEOBECNÉ USTANOVENIA PRE ZOSTAVOVANIE PERSONÁLU

1.1 HR plánovanie

Personálne plánovanie je definované ako „proces zabezpečenia toho, aby organizácia mala správny počet kvalifikovaných zamestnancov najatých na správnych pozíciách v správnom čase“. Podľa inej definície je personálne plánovanie „systém výberu kvalifikovaného personálu, využívajúci dva druhy zdrojov – interný a externý, s cieľom uspokojiť potreby organizácie na požadovaný počet špecialistov v konkrétnom časovom horizonte“. Domáci špecialisti v oblasti personálneho plánovania používajú formuláciu – „personálne plánovanie – usmerňovaná činnosť organizácie na školenie personálu, zabezpečenie proporcionálneho a dynamického rozvoja personálu, výpočet jeho odborne kvalifikovanej štruktúry, určenie všeobecných a doplnkových potrieb, a kontrola jeho použitie."

Pri stanovovaní cieľov svojej organizácie musí manažment určiť aj zdroje potrebné na ich dosiahnutie. Potreba financií, vybavenia a materiálu je celkom zrejmá. Len málo lídrov tieto momenty pri plánovaní vynechá. Potreba ľudí sa tiež zdá byť celkom zrejmá. Bohužiaľ, plánovanie ľudských zdrojov sa často nerobí dobre alebo sa mu nevenuje taká pozornosť, akú by si zaslúžila.

Proces plánovania pracovnej sily zahŕňa tri fázy (tabuľka 1.1.1):

1. Posúdenie dostupných zdrojov.

2. Posúdenie budúcich potrieb.

3. Vypracovanie programu na uspokojenie budúcich potrieb.

Je logické začať plánovať pracovné zdroje v existujúcej organizácii s hodnotením ich dostupnosti. Manažment musí určiť, koľko ľudí je zapojených do každej činnosti potrebnej na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Okrem toho musí manažment hodnotiť kvalitu práce svojich zamestnancov.

Personálne plánovanie
1. Hodnotenie dostupných zdrojov pracovnej sily		2. Posúdenie budúcich potrieb		3. Vypracovanie programu rozvoja pracovných zdrojov

Tab. 1.1.1 Personálne plánovanie.

Ďalšou fázou plánovania je predpovedanie počtu zamestnancov potrebných na dosiahnutie krátkodobých a dlhodobých cieľov. Pri veľkých organizačných zmenách, ako je vytvorenie nového závodu, je, samozrejme, posúdenie budúcej potreby pracovnej sily komplexnou a dôležitou úlohou. V týchto prípadoch je potrebné posúdiť vonkajší trh práce a určiť pracovnú silu, ktorá je na ňom k dispozícii. Po identifikovaní svojich budúcich potrieb musí manažment vypracovať program na ich splnenie. Potreby sú cieľom, program je prostriedkom na jeho dosiahnutie. Program by mal obsahovať špecifický harmonogram a aktivity na prilákanie, najímanie, školenie a propagáciu ľudí potrebných na dosiahnutie cieľov organizácie. Pre prijatie správnych pracovníkov je potrebné detailne vedieť, aké úlohy budú počas práce vykonávať a aké sú osobnostné a sociálne charakteristiky týchto zamestnaní. Tieto poznatky sa získavajú prostredníctvom analýzy obsahu práce, ktorá je základným kameňom riadenia pracovnej sily. Bez neho je ťažké implementovať všetky ostatné ovládacie funkcie. Komplexné hodnotenie všetkých špecialít poskytuje spoľahlivý základ pre budúce prijímanie zamestnancov, výber, plat, hodnotenie výkonu a povyšovanie.

Existuje niekoľko metód na analýzu obsahu diela. Jedným z nich je pozorovať pracovníka a formálne definovať a zaznamenávať všetky ním vykonávané úlohy a činnosti. Ďalšia metóda zahŕňa zhromažďovanie takýchto informácií prostredníctvom rozhovoru so zamestnancom alebo jeho priamym nadriadeným. Táto metóda môže byť menej presná v dôsledku skreslení spôsobených vnímaním respondenta alebo anketára. Tretím spôsobom je, že pracovník je požiadaný, aby vyplnil dotazník alebo opísal svoju prácu a požiadavky na ňu. Informácie získané rozborom náplne práce sú podkladom pre väčšinu následných plánovacích, náborových aktivít. Na jej základe a úradníkpoučenie, čo je zoznam hlavných povinností, požadovaných vedomostí a zručností, ako aj práv zamestnanca.

Práca personálnych služieb každého podniku je nevyhnutne spojená s potrebou hľadania a výberu personálu. Náborový systém je jedným z centrálnych v štruktúre riadenia celej organizácie. Keďže ekonomická výkonnosť a konkurencieschopnosť podniku v konečnom dôsledku závisia od ľudských zdrojov.

Z článku sa dozviete:

Väčšinou sa ale personalisti po preštudovaní životopisu radšej porozprávajú s kandidátom na osobnom stretnutí. V prípade potreby možno niektoré kroky vynechať alebo pridať ďalšie skríningové opatrenia. Ale vo všeobecnosti systém nábor nasledovne:

1. Analýza dokumentov poskytnutých kandidátmi (diplomy, životopisy, certifikáty atď.).
2. Predbežný rozhovor (prípadne telefonicky) na zoznámenie sa s uchádzačom. V tejto fáze sa podrobnejšie ukazuje vzdelanie, skúsenosti špecialistu, zostavuje sa počiatočná predstava o jeho komunikačných schopnostiach.
3. Vyplnenie prihlášky žiadateľom. Dotazník spravidla obsahuje otázky osobného charakteru: dátum a miesto narodenia, adresa bydliska, rodinný stav, vzdelanie atď. Má zmysel zahrnúť otázky o predchádzajúcich pracoviskách, záľubách. Často tiež určuje mieru sebaúcty, postoj ku krízovým situáciám atď.
4. Kontrola odporúčaní. V tejto fáze sa objasňuje pravdivosť informácií poskytnutých uchádzačom a zbierajú sa doplňujúce informácie najmä o predchádzajúcom pracovisku. Pri otázkach na žiadateľa od jeho predchádzajúceho manažéra alebo bývalých kolegov je však potrebné pamätať na možnú zaujatosť ich hodnotenia.
5. Pohovor je hlavným pohovorom uchádzača. Môže sa uskutočniť v písomnej alebo ústnej forme, môže byť štruktúrovaná a formalizovaná.
6. Testovanie je najdôležitejšou fázou testovania kandidáta. Môže byť psychologický, intelektuálny, psychofyziologický, profesionálny. V závislosti od voľného miesta sa pripravuje špeciálny testovací program. Testovanie sa často vykonáva ako súčasť skupiny, ale v zriedkavých prípadoch sa môže vykonať individuálne. Test je možné vykonať za jeden deň alebo niekoľko dní - s prestávkami.
7. Analýza výsledkov získaných počas testov.
8. Rozhodnutie o vhodnosti uchádzača na voľné pracovné miesto a jeho predloženie manažérovi. V prípade kladného rozhodnutia o prijatí do zamestnania je uchádzačovi oboznámený so zoznamom dokladov potrebných na vyhotovenie podľa Zákonníka práce a je dohodnutý dátum uzatvorenia pracovnej zmluvy.
9. Uzavretie pracovnej zmluvy a vyhotovenie potrebných dokumentov.

Najlepší výsledok pri určovaní požadovaného kandidáta sa spravidla dosiahne vtedy, keď sú metódy výberu prepojené a predstavujú integrovaný systém. Najspoľahlivejšie výsledky hodnotenia kandidátov možno dosiahnuť, ak sa uchádzači testujú v podmienkach čo najbližšie k pracovným.

Ako metódy hodnotenia môžete okrem testovania použiť:

Rozhovor, rozhovor HR manažéra alebo zamestnávateľa s uchádzačom o zamestnanie. Je žiaduce, aby vopred vypracoval a zostavil dotazník na určenie požadovaných vlastností žiadateľa.

Maticová metóda je súhrnné hodnotenie podľa špeciálne vyvinutej maticovej tabuľky, ktorá uvádza všetkých kandidátov na jednu pozíciu a poskytuje zoznam potrebných osobných a obchodných kvalít. Proti každému žiadateľovi položí odborník hodnotenie podľa jedného alebo druhého kritéria. Na pozíciu je vybraný kandidát s najvyšším skóre.

Metóda hodnotiacich centier sa používa na výber stredných a vyšších manažérov. S jeho pomocou môžete identifikovať manažérske schopnosti kandidáta. Predmetu sú ponúknuté cvičenia alebo testy a v odpovediach sa hodnotí správnosť výberu a primeranosť jeho rozhodnutí.

Na záver treba zdôrazniť, že pri výbere personálu do systému riadenia je dôležité, aby personalista objektívne zhodnotil kvality uchádzačov, uviedol, ako spĺňajú požiadavky na nich. Jednoduchšie je správne sa rozhodnúť pri výbere vhodného kandidáta na toho manažéra, ktorý má na jednej strane ideálny model požiadaviek na určitú pozíciu a na druhej strane v súlade s ním dobre zostavenú charakteristiku uchádzačov. .

Stiahnite si prázdny formulár >>>
Stiahnite si hotovú ukážku >>>

• Čo je nábor.
• Prečo je nábor pre spoločnosť taký dôležitý?
• Čo zahŕňa náborový systém?
• Aké sú metódy náboru.
• Aké metódy náboru sú dnes relevantné.
• Ako organizácia náborového systému závisí od špecifík spoločnosti.

Nábor(recruiting) je obchodný proces zahŕňajúci vyhľadávanie a identifikáciu vhodných kandidátov na voľné pozície. Táto práca je jednou z hlavných úloh HR manažérov a náboroví pracovníci. Okrem toho môžu tieto funkcie prevziať personálne agentúry a špecializované portály.

Prečo spoločnosti potrebujú náborový systém

Personál je jedným z najdôležitejších zdrojov spoločnosti a efektívnym nástrojom súťaž. Správne vybraný tím, ako aj kompetentní a produktívni zamestnanci môžu z firmy urobiť lídra na svojom trhu, zvýšiť jej ziskovosť a vytvoriť pozitívny obraz zamestnávateľa medzi zamestnancami a zákazníkmi.

V tomto prípade môže viesť nesprávny výber kandidátov k fluktuácia zamestnancov pokles výkonnosti oddelení a spoločnosti ako celku. Chybami pri nábore môže utrpieť aj obchodná povesť spoločnosti, kvalita jej tovarov a služieb.

12 bežných chýb pri nábore

Redakcia magazínu „CEO“ pripravila 12 najčastejších chýb, ktorých sa manažéri dopúšťajú v náborovom procese, a vypracovali akčný plán na udržanie cenného talentu.

Čo zahŕňa náborový proces?

Náborový systém je súbor náborových činností, ktorý zahŕňa niekoľko etáp:

• Všeobecná analýza personálnych a personálnych potrieb spoločnosti. Na základe týchto údajov HR špecialisti zostavujú plán voľných pracovných miest, ktorý musí byť v súlade so strategickými plánmi spoločnosti.
• Plánovanie vyhľadávania kandidátov. V tejto fáze musia náboroví pracovníci určiť hlavné kritériá výberu špecialistov, pripraviť a dohodnúť požiadavky na kandidátov a podmienky náboru uchádzačov, ako aj vybrať kanály na vyhľadávanie a získavanie zamestnancov.
• Výber metód hodnotenia a výberu personálu. Aké môžu byť spôsoby výberu zamestnancov, prečítajte si nižšie.
• Realizácia náborového procesu. V tejto fáze HR manažéri zverejňujú informácie o voľných pozíciách, uskutočňujú počiatočný výber kandidátov na základe životopisov, vedú rozhovory a testujú kandidátov, zbierajú potrebné odporúčania o zamestnancoch a organizujú záverečný pohovor so zákazníkom voľného pracovného miesta.
• Uzavretie pracovnej zmluvy a adaptačná podpora nového zamestnanca.

Spôsoby náboru a ich princípy

Metódy náboru, ktoré si spoločnosť vyberie, sa môžu líšiť v závislosti od konkrétneho voľného pracovného miesta a požiadaviek zamestnávateľa. Na trhu HR služieb sa už dlho používajú metódy, ktoré sa osvedčili dlhoročnou praxou a vysokými výsledkami. Zvážime najznámejšie metódy náboru.

Testy, ktoré pomôžu identifikovať najlepších zamestnancov

Redakcia časopisu „General Director“ pre vás vypracovala 3 testy, pomocou ktorých nájdete tých najlepších zamestnancov v kolektíve spoločnosti. 8 z 10 kandidátov, ktorí úspešne prejdú týmito testami, ušetrí firmám do konca roka až 10 % rozpočtu.

Interný nábor

Pri tomto prístupe sa využíva interná personálna rezerva. Ak sa organizácia rozhodne zadajte novú pozíciu alebo rozširovať svoje pôsobenie, jeho vedenie presúva svoju pozornosť na zamestnancov na plný úväzok. Táto kampaň si nevyžaduje dodatočné financovanie a robí prechod pre zamestnanca psychicky pohodlnejším. Personálne služby sú však v takýchto prípadoch často obmedzené vo výbere. Táto metóda navyše neprispieva k prílevu nových síl do spoločnosti.

Predbežné

Predbežná (predbežná) metóda, keď organizácia vyberá nových zamestnancov, zapája stáž a práce žiakov a študentov vzdelávacích inštitúcií. Zamestnávateľ tak získa možnosť zostaviť si tím mladých odborníkov „pre seba“. Absolventi vysokých škôl osvojiť si zložitosť práce konkrétneho podniku na konkrétnej pozícii, ľahšie sa prispôsobí podnikovej kultúre a pravidlám podniku.

Metódy hodnotenia kandidátov

Najbežnejšie metódy hodnotenia odborných a osobných kvalít kandidátov sú tradičné rozhovory, odborné a psychologické testy, podrobné odporúčania z predchádzajúcich zamestnaní a assessment centrum pre špičkových špecialistov.

Tradičné rozhovory

Rozhovory s jasnou štruktúrou vám umožňujú posúdiť profesionálne kvality partnera, zistiť jeho charakter a zhodnotiť komunikačné schopnosti žiadateľa. Jednou z hlavných nevýhod tohto prístupu je jeho nízka spoľahlivosť: často sú pohovory s kandidátmi, ktorí nie sú vhodní na danú pozíciu, ale vedia sa prezentovať.

Odborné a psychologické testy

Pri používaní odborných testov treba mať na pamäti, že musia byť vypracované pre každú konkrétnu pozíciu. Je citeľne jednoduchšie pripraviť úlohu pre programátorov a dizajnérov, je ťažšie posúdiť odbornú úroveň marketérov a obchodných manažérov.

Psychologické testy pomáhajú predpovedať správanie kandidáta na základe jeho psychologického portrétu. V takýchto prípadoch možno hodnotiť intelektuálny vývoj vo všeobecnosti, ako aj verbálne alebo analytické schopnosti osoby.

Assessment Center

Táto metóda je najkvalitnejšia a najdrahšia zákazníka. Často sa do takejto práce zapájajú konzultanti tretích strán a špecialisti z personálnych agentúr, pričom so skupinami testovaných uchádzačov pracuje viacero HR manažérov naraz. Všetky tieto podmienky minimalizujú možnosti podvodu zo strany kandidátov.

Neštandardné metódy hodnotenia kandidátov

Oveľa menej často personalisti využívajú metódy, ako je diagnostika uchádzača pomocou informačných technológií, hodnotenie podľa hlasu, fotografie, správania v neformálnom prostredí, výsledkov lekárskeho vyšetrenia, dokonca aj podľa písma a znamenia zverokruhu.

Súčasné náborové metódy

Moderné techniky rozhovoru

Hlavné typy rozhovorov sú:

• prípadový rozhovor hodnotí komunikačné schopnosti a inteligenciu zamestnanca; ;
• projektívny rozhovor odhaľuje individuálne vnímanie konkrétnej úlohy žiadateľa a spôsoby jej riešenia;
• štruktúrovaný rozhovor klasický rozhovor formou „otázka-odpoveď“;
• provokatívny rozhovor zamestnávateľ odmietne uchádzačovi pracovať a vyhodnotí jeho ďalšie správanie;
• brainteaser-rozhovor riešenie zložitého logického problému;
• stresový pohovor prebieha v nepohodlných podmienkach pre žiadateľa a zahŕňa odpovede na neočakávané, provokatívne otázky anketára.

Hľadajte personál cez sociálne siete

Nové príležitosti pre recruiterov otvára práca s online komunitami a sociálnymi sieťami. Nájdite správneho zamestnanca spoločnosti sa môžu uchádzať o požadované voľné miesto na sociálnych sieťach Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, Odnoklassniki, VKontakte. Zamestnávateľ môže na tento účel uverejniť oznámenie o voľnom pracovnom mieste vo svojom osobnom účte alebo tematickej skupine alebo sa pokúsiť priamo nájsť účty potenciálnych zamestnancov na sociálnych sieťach.

Automatizácia náboru

Významnú úlohu vo vývoji náborových systémov naďalej zohrávajú informačné technológie a služby, ktoré pomáhajú správnemu výberu zamestnancov. Podľa analytikov v roku 2018 vzrastie globálny trh so softvérom pre nábor na 2 miliardy dolárov.

HR manažérom dnes pomáhajú technológie umelej inteligencie, chat boti, platformy na automatizáciu a optimalizáciu náborového procesu, služby na vedenie videopohovorov, online hry na testovanie inteligencie a ERP systémy, ktoré riešia viacero úloh naraz. zvládanie, ako aj špeciálne mobilné aplikácie.

Diaľkový nábor personálu

Jednou z aktuálnych oblastí náboru je vzdialený spôsob vyhľadávania a prijímania zamestnancov do firiem. Ak skoršie HR služby na diaľku vyhľadávali najmä programátorov, dizajnérov, novinárov a účtovníkov, dnes je táto metóda vhodná pre akúkoľvek oblasť.

Hlavné výhody vzdialeného náboru:

• pre prácu v spoločnosti môže byť vybraný kandidát, ktorý žije takmer kdekoľvek na svete;
• úspora času na pohovory;
• náboroví pracovníci môžu súčasne organizovať pohovory pre niekoľko pobočiek umiestnených vo vzdialenosti od seba.

Ako organizácia náborového systému závisí od špecifík spoločnosti

Výber metód náboru závisí od rozsahu spoločnosti a ďalších charakteristík podnikania.

Externé vyhľadávanie kandidátov možno rozdeliť do 3 veľkých oblastí podľa úrovne pozícií na vyhľadávanie:

• hromadný výber (pracovníkov a odborníkov s nízkou kvalifikáciou);
• vyhľadávanie líniových špecialistov (strední manažéri, vysokokvalifikovaní špecialisti a manažéri);
• exkluzívne vyhľadávanie (vrchní manažéri).

Hromadný nábor sa často používa v hypermarkety, supermarkety, veľké skladové spoločnosti a pre profesie, ktoré nevyžadujú špeciálne znalosti. Takéto spoločnosti hľadajú predajcov, pokladníkov, ochrankárov, sťahovákov, kutilov. Tu vstupuje do hry skríningová technológia. Ide o prístup, pri ktorom na výber pracovníkov stačí len študovať zhrnutie a viesť rozhovor telefonicky.

Výber líniových špecialistov a stredných manažérov zahŕňa výber medzi rôznymi kandidátmi, ktorých úroveň vzdelania je približne rovnaká. V tomto prípade musí HR manažér urobiť „previerku“, aby vybral najvhodnejších špecialistov. Skríningové kritériá môžu zahŕňať vek, skúsenosti, kvalifikáciu, povahové vlastnosti a ďalšie parametre, ktoré sú pre zamestnávateľa dôležité. Na správne posúdenie všetkých požiadaviek zákazníka musí personalista preštudovať špecifiká profesie pre objednané voľné miesto.

Treťou a najťažšou oblasťou náboru je exkluzívne vyhľadávanie. Táto metóda sa používa, keď spoločnosť hľadá špecialistu na vzácne povolanie alebo špičkového manažéra.

Vrchol náboru headhuntingu. Zákazník v tomto prípade požiada personalistov, aby odlákali konkrétnu osobu konkurent.

Odborný názor

Daria Smirnová,
Vedúci konzultant pre nábor spoločností skupiny A.N.T

Moderné náborové trendy, ktoré musia personalisti poznať

Jedným z najaktuálnejších trendov pri výbere človeka je odklon od klasického vyhľadávania na špecializovaných portáloch. Dnes mnohé stránky, dokonca aj celkom renomované, takmer úplne duplikujú životopisy svojich konkurentov. Ostatné portály zostávajú žiadané len vďaka veľkej databáze profilov, no aj tieto profily sú často neaktuálne. Vtedy špecialista aktualizoval svoj životopis pred pár rokmi a spoločnosť ho našla až teraz. Dnes sa do popredia dostávajú úplne iné spôsoby vyhľadávania – sociálne siete, osobné odporúčania, fóra, digitálne nástroje – všetko, čím cenní špecialisti dennodenne žijú a kde ich možno zachytiť v „prirodzenom stave“.

Ďalším dôležitým trendom je rýchlosť. Moderný nábor je oveľa rýchlejší a zákazník očakáva výsledky od recruiterov už počas prvého týždňa. Naša agentúra, samozrejme, aj dnes pravidelne zverejňuje voľné pracovné miesta online, aby sa ohlásila, porozprávala o voľných pozíciách, no stále viac sa snažíme predbiehať udalosti a začať hľadať ako prví.

Konkurenčné prostredie trhu diktuje aj jeho podmienky. Personálne agentúry musia na sebe viac pracovať. Stávame sa ešte komunikatívnejšími, otvorenejšími, ponorenými do špecifík podnikania zákazníka a trendov trhu, na ktorom pôsobí.

Ďalším dôležitým trendom v nábore je zahmlievanie pojmu „pozícia“. Mnohí špecialisti majú v súčasnosti viac možností spojiť viacero úloh naraz, čo sa predtým dalo riešiť len na dvoch pozíciách vo firme a samotní zamestnávatelia postupne prechádzajú na tímovú hru, ktorá nahrádza zastarané neohrabané štruktúry.

Tieto podmienky zas komplikujú prácu náborového pracovníka, keďže je mu teraz predložený nielen súbor požiadaviek na uchádzača, ale aj súbor úloh, ktoré musí zamestnanec vyriešiť. V dôsledku toho koncept „profilu pozície“ často nemusí fungovať.

Irina Andrianová,
HR riaditeľ farmaceutickej spoločnosti "AVVA RUS"

Kľúčové výzvy, ktorým čelia oddelenia ľudských zdrojov

Jedným z problémov, ktorým HR oddelenia pri nábore čelia, je „pripravenosť“ uchádzačov. Teraz môžu mnohým kandidátom, od špecialistov a stredných manažérov, pomáhať „poradcovia“. Častejšie ide len o skúsených anketárov, ktorí nemajú s HR trhom nič spoločné. Všetko pokazia. Takíto „asistenti“ skladajú uchádzačom životopisy a pripravujú ich na „správne“ odpovede. Skúsený recruiter hneď uvidí, že sa s uchádzačom zapracovalo.

Druhým problémom pri nábore možno nazvať nedostatok pracovných špecialít, ktorý súvisí s nízkou úrovňou zaškolenia takýchto pracovníkov od konca 90. rokov 20. storočia. To následne viedlo k poklesu prestíže pracovných špecialít a nedostatku kvalifikovaných pracovníkov.

Tretím problémom sú falošné diplomy. Nie všetky spoločnosti si môžu dovoliť udržiavať bezpečnostnú službu, ktorá odhalí podvody. A nie každý personalista dokáže identifikovať takého „špecialistu“. Táto chyba nie je hneď jasná. Ale čím viac času plynie, tým vyššia je jeho cena.

Okrem toho sa HR manažéri často stretávajú s problémom neadekvátneho vnímania náboru zamestnancov. Pre väčšinu kandidátov je to „náborová pracovníčka“, ktorá tejto profesii nerozumie. Niekedy sa ani hodnotní kandidáti pre zamestnávateľa nedokážu počas pohovoru zbaviť týchto klišé a odhaliť svoje schopnosti a znalosti naplno.

Záver

Náborový systém v podniku musí byť v súlade so základnými princípmi a pravidlami prácu HR služieb. Nábor v spoločnosti by mal zohľadňovať špecifiká činností organizácie a moderné požiadavky trhu na takéto obchodné procesy.

Pri nábore zohrávajú dôležitú úlohu skúsenosti a kvalifikácia HR manažérov spoločnosti. Vybudovať efektívnu prácu personálneho oddelenia však nie je možné bez jasných cieľov stanovených zamestnávateľom pre dodávateľa.

Riadenie ľudí je základom efektívneho riadenia každej organizácie. Personálna politika je pre organizáciu nevyhnutná, znalosť princípov a metód personálneho manažmentu a schopnosť ich využitia v praxi sú kľúčom k prežitiu a rozvoju podniku.

Personálna práca sa v súčasnosti chápe ako jednota dvoch hlavných opatrení:

• ? zabezpečenie všetkých oddelení organizácie potrebnou a kvalitnou pracovnou silou;
• ? zabezpečenie motivácie zamestnancov dosahovať vysoké výsledky pracovnej činnosti.

Ľudia sú motorom každej organizácie a náborové chyby – najmä pokiaľ ide o výber kandidátov na vedúce pozície – sú príliš nákladné. Straty, ktoré podnikom vznikli v dôsledku nehôd, zranení a sobášov v dôsledku toho, že sa pri výbere nových zamestnancov urobili chyby, sú len časťou nákladov, ktoré musia organizácie znášať. Nesprávne kalkulácie pri nábore a výbere nových zamestnancov často stoja draho. Zle organizovaný nábor teda môže viesť k vysokej fluktuácii zamestnancov, zlej morálke a psychickej klíme (konflikty, hádky, nedbalosť pri zadanej úlohe atď.), nízkej pracovnej a výkonnej disciplíne (zlá kvalita práce, nízka efektívnosť využívania pracovných síl). čas, nedodržanie príkazov vedenia a dokonca sabotáž).

Personálny manažment sa začal rozvíjať do strategickej funkcie riadenia organizácie, pričom si však zachoval klasické nástroje práce s personálom: kvantitatívne a kvalitatívne personálne plánovanie; pritiahnutie pracovnej sily; školenia; personálna kontrola a pod.

Na prilákanie, výber a hodnotenie zamestnancov potrebných pre podnik sa odporúča vykonávať tieto činnosti:

• - optimalizovať pomer interného (v rámci podniku) a externého (nábor nových zamestnancov) náboru personálu;
• - vypracovať kritériá pre výber zamestnancov;
• - prideľovať nových zamestnancov na pracovné miesta.

Potom začína proces vyhľadávania, výberu a výberu personálu, ktorý je rozdelený do niekoľkých etáp:

Prvé štádium- spresnenie požiadaviek na pracovisko a na kandidáta na jeho nahradenie.

Druhá etapa- Nábor kandidátov, ktorí chcú obsadiť voľné pracovné miesto.

Tretia etapa - výber potrebného personálu.

Štvrtá etapa - zamestnávanie osôb, ktoré prešli fázou výberu a uzatvárania pracovnej zmluvy.

Personál podniku je možné doplniť na úkor externých a interných zdrojov. Doplnenie personálu z externých zdrojov zabezpečuje prilákanie kandidátov na voľné pozície zvonku, t.j. prilákanie nových zamestnancov, ktorí predtým neboli spojení s pracovnými vzťahmi s týmto podnikom. Využívanie interných zdrojov na riešenie personálnych otázok zahŕňa rotáciu zamestnancov tohto podniku. Každý z týchto zdrojov má svoje výhody a nevýhody.

Prilákanie personálu zvonku začína oznámením prijatia pracovníkov prostredníctvom médií. Pri riešení personálnych problémov na úkor interných zdrojov sa dáva inzerát na prijímanie aj do interných médií.

Zdroj	Výhody	Nedostatky
Interiér	Zamestnanec už má určitú povesť a váži si ju	Používanie len tohto zdroja môže viesť k stagnácii v organizácii, t.j. nedostatok nových nápadov a metód práce
Schopnosti zamestnanca sú administratíve známe	Zhoršenie prístupu k zamestnancovi od jeho bývalých kolegov
Povýšenie zamestnanca môže byť dobrým príkladom pre jeho kolegov a povzbudiť ich k zvýšeniu ich podnikateľskej aktivity.	Hromadenie zložitých medziľudských vzťahov, ktoré zhoršuje psychickú klímu
Sekundárna adaptácia je zvyčajne rýchlejšia a jednoduchšia ako primárna adaptácia.
	Výber z veľkého množstva kandidátov	Dlhé obdobie adaptácie
Noví zamestnanci prinášajú nové nápady a spôsoby práce, čo obohacuje organizáciu	Zhoršenie morálnej klímy v tíme pre „krivdy“ veteránov
Menšia hrozba intríg v rámci podniku	Príležitosti pre nových zamestnancov nie sú presne známe

V inzeráte je uvedená žiadosť o napísanie životopisu a jeho predloženie zamestnávateľovi. Životopis je informácia o zamestnancovi, ktorá sa predkladá zamestnávateľovi. Resumé musí spĺňať určité požiadavky: resumé musí byť stručné, no zároveň čo najinformatívnejšie, nemalo by obsahovať dlhé vety, pasívne tvary. Okrem toho je možné využiť personálnu rezervu na povýšenie, ako aj vnútropodnikovú kombináciu pozícií.

V každej fáze výberu môžu byť niektorí uchádzači vylúčení z ďalšej účasti vo výberovom konaní z dôvodu nesplnenia určitých požiadaviek alebo dobrovoľného odmietnutia z postupov ďalšej účasti vo výberovom konaní. Na základe analýzy sa vyberie najvhodnejší kandidát na voľné miesto (pracovisko), urobí sa konečné rozhodnutie o jeho prijatí a vyhotovia sa všetky potrebné dokumenty (zmluva, objednávka a pod.). Nábor je záverečnou fázou jeho hľadania a výberu.

Profesionálny výber a nábor sú základnými zložkami personálneho manažmentu. Nábor zahŕňa sériu akcií, ktoré podniká organizácia, aby prilákala kandidátov na voľné pracovné miesta. Pri výbere a prijímaní zamestnancov je hlavnou úlohou obsadiť zamestnancov uchádzačmi, ktorých obchodné, morálne, psychologické a iné vlastnosti by mohli prispieť k dosiahnutiu cieľov organizácie. Nábor je jeden komplex a mal by byť podporovaný vedecky, metodologicky, organizačne, personálne, materiálne, technicky a softvérovo.

Výber- časť náborového procesu spojená s výberom jedného alebo viacerých kandidátov na voľnú pozíciu z celkového počtu záujemcov o túto pozíciu.

Nábor a výber personálu sa tradične považuje za funkciu personálnych služieb. Efektívny proces výberu zamestnancov si však vždy vyžaduje účasť vedúcich tých oddelení, do ktorých sa vyberajú noví zamestnanci. To znamená, že manažéri poznajú základné princípy a postupy používané pri výbere personálu a majú na to potrebné zručnosti. Platí to najmä pre malé organizácie, kde nábor vykonáva najmä prvý vedúci alebo vedúci oddelení. Kvalita ľudských zdrojov, ich prínos k dosahovaniu cieľov organizácie a kvalita poskytovaných produktov či služieb do veľkej miery závisia od toho, ako efektívne je nastavená práca na výbere personálu.

Výber personálu musí byť prepojený so všetkými ostatnými funkciami personálneho manažmentu, aby sa nepremenil na funkciu, ktorá sa vykonáva sama pre seba na úkor iných foriem práce s personálom.

Hlavnými predpokladmi, ktoré určujú efektívnosť výberu, výberu a náboru zamestnancov, sú:

• - jasná formulácia cieľov, ktorým organizácia čelí (podčlenenie);
• - rozvoj efektívnej organizačnej riadiacej štruktúry, ktorá by zabezpečila vysokú úroveň interakcie medzi rôznymi oddeleniami, čím by prispela k dosiahnutiu týchto cieľov;
• - zainteresovaný postoj manažmentu k problému personálneho plánovania, ktoré je spojivom medzi cieľmi organizácie a organizačnou štruktúrou manažmentu.

Plánovanie ľudských zdrojov je základom personálnej politiky, poskytuje prístup k výberu a výberu zamestnancov, ktorý je jednoznačne prepojený s cieľmi a stratégiou spoločnosti. Personálne plánovanie poskytuje informácie o potrebách organizácie (podniku) v oblasti pracovnej sily a dostupnosti voľných pracovných miest.

Prenájom- séria akcií zameraných na prilákanie kandidátov s vlastnosťami potrebnými na dosiahnutie cieľov stanovených organizáciou.

V procese prijímania do zamestnania dochádza ku konečnému vyjasneniu nadchádzajúceho vzťahu medzi zamestnávateľom a zamestnancom. Zahŕňa prísne dodržiavanie zákonov Ruskej federácie, vyhlášok vlády Ruskej federácie, rezortných a iných zákonov týkajúcich sa pracovnoprávnych vzťahov. Okrem toho je potrebné mať na pamäti, že podniky a organizácie rôznych foriem vlastníctva fungujú v trhových podmienkach a že postavenie zamestnanca v nich môže byť odlišné. Môže byť akcionárom spoločnosti a zároveň tu pracovať, t.j. byť pracujúcim vlastníkom alebo zamestnancom.

Prijímanie personálu je formalizované v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie, ktorý ustanovuje uzatvorenie pracovnej zmluvy.

Pracovná zmluva je dohoda medzi zamestnávateľom a zamestnancom, podľa ktorej sa zamestnávateľ zaväzuje poskytovať pracovné podmienky, vyplácať mzdu včas a v plnej výške a zamestnanec sa zaväzuje osobne vykonávať pracovnú funkciu určenú touto dohodou, dodržiavať interné predpisy platné v organizácii.

Pracovné zmluvy v súlade s článkom 58 Zákonníka práce Ruskej federácie možno uzatvárať: na dobu neurčitú a na dobu určitú najviac päť rokov (pracovná zmluva na dobu určitú).

Každá organizácia, aby si vytvorila svoj vlastný pracovný režim, jasne upravuje vzťah medzi zamestnancom a zamestnávateľom, zlepšuje svoj imidž na trhu práce, vypracúva interné pracovné predpisy s nasledujúcimi časťami:

• - všeobecné ustanovenia;
• - postup prijímania a prepúšťania zamestnancov;
• - práva a povinnosti zamestnávateľa a zamestnancov;
• - pracovný čas a čas odpočinku;
• - odmeny za úspech v práci;
• - disciplinárne sankcie za porušenie pracovnej disciplíny;
• - zodpovednosť zamestnávateľa a zamestnancov a pod.

Záverečnou fázou registrácie vzťahov je podpísanie dohody o pracovnej činnosti (zmluvy) a vydanie objednávky (dispozície) pre osoby, ktoré dohodu o pracovnej činnosti (zmluvu) podpísali.

Noví zamestnanci (alebo zamestnanci podniku preložení na pozície) prechádzajú adaptačným obdobím. Zároveň sa rozlišuje pracovná a sociálna adaptácia. V procese pracovnej adaptácie sa zamestnanec učí špecifikám práce v danom podniku (alebo pozícii) a v priebehu sociálnej adaptácie sa nový zamestnanec deklaruje ako osoba a zaujme svoje miesto v systéme neformálnych skupín pôsobiacich tu. Problém adaptácie je jedným z hlavných problémov personálneho manažmentu.