Πολιτική προσωπικού. Προσέλκυση, επιλογή, επιλογή και πρόσληψη προσωπικού. Σύστημα πρόσληψης: μέθοδοι επιλογής του καλύτερου προσωπικού Οργάνωση εργασιών πρόσληψης στον οργανισμό

Στον σύγχρονο κόσμο, ούτε μία επιχείρηση, ούτε μία επιχείρηση, ούτε μία επιχείρηση δεν μπορεί να κάνει χωρίς ανθρώπινο δυναμικό. Η ίδια η επιχείρηση ή ο οργανισμός είναι απλώς ένα κέλυφος, το οποίο, στην πράξη, δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς ανθρώπινο δυναμικό. Και σήμερα, για να κερδίσεις χρήματα και ταυτόχρονα να έχεις θετική εικόνα, όντας brand πρέπει να υποστηρίζεις το εταιρικό πνεύμα με κάθε δυνατό τρόπο, να είσαι ομάδα με όλη την έννοια της λέξης.

Όχι μόνο τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της, αλλά και η ύπαρξή της εξαρτώνται από το πώς γίνεται η επιλογή του προσωπικού και πώς θα λειτουργήσει σε μια εταιρεία, εταιρεία, οργανισμό. Γι' αυτό, κατά την πρόσληψη, κανένας διευθυντής δεν πρέπει να ξεχνά ότι τα πάντα στηρίζονται στο ανθρώπινο δυναμικό, του οποίου η εργασία και ο χρόνος πρέπει να τηρούνται δεόντως.

Η πρόσληψη είναι μια από τις πιο σημαντικές δραστηριότητες.

Οι λειτουργίες πρόσληψης στη HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC ανατίθενται στον υπεύθυνο προσλήψεων. Σκοπός της πρόσληψης προσωπικού στη HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC είναι η έγκαιρη παροχή της επιχείρησης με εργατικούς πόρους (προσωπικό), σύμφωνα με τις απαιτούμενες ειδικότητες και προσόντα, στην απαιτούμενη ποσότητα για την εφαρμογή της στρατηγικής της Εταιρείας. Δείκτης της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας είναι η 100% κάλυψη των κενών θέσεων από προσωπικό που πληροί τις απαιτήσεις έγκαιρα.

Οι κύριοι λόγοι για την εμφάνιση κενής θέσης στη HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

εισαγωγή πρόσθετης μονάδας στον κατάλογο προσωπικού·

Απόλυση υπαλλήλου

μεταφορά εργαζομένου σε άλλη θέση ·

· άδεια μητρότητας;

Προσλήψεις έκτακτων υπαλλήλων.

Ας εξετάσουμε τα κύρια στάδια της επιχειρηματικής διαδικασίας πρόσληψης στη HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC. Αυτά περιλαμβάνουν:

προετοιμασία της διαδικασίας

αναζήτηση υποψηφίων

· ΠΡΟΣΛΗΨΗ

· λήψη αποφάσης.

Ας αξιολογήσουμε την αποτελεσματικότητα του συστήματος πρόσληψης στη HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC.

Το 2013 προσελήφθησαν 90 άτομα. Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης τέθηκε αναγκαστικά η ερώτηση για το πώς έμαθαν για την κενή θέση προκειμένου να έχουν μια ιδέα για τις πηγές πληροφοριών και τον υπολογισμό της αποτελεσματικότητάς τους. Εξετάστε στον πίνακα 6 την αποτελεσματικότητα της χρήσης πηγών πρόσληψης με χρήση των παραπάνω μεθόδων.

Πίνακας 12 - Αποδοτικότητα των πηγών πρόσληψης για HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

Έτσι, η πιο αποτελεσματική πηγή επιλογής υποψηφίων είναι η επιλογή των εργαζομένων εντός της εταιρείας. Δηλαδή, πρώτα ανοίγει διαγωνισμός μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας και μόνο τότε εξετάζονται υποψήφιοι «απ’ έξω». Παράλληλα, στον διαγωνισμό δεν συμμετέχουν μόνο εργαζόμενοι που δημοσίευσαν αγγελίες, αλλά και όσοι η εμπειρία τους ανταποκρίνεται στις προϋποθέσεις της ανοιχτής θέσης.

Υψηλό είναι και το ποσοστό προσέλκυσης εργαζομένων μέσω του διαδικτυακού τόπου της εταιρείας. Αυτό αξιολογείται επίσης ως πρόσληψη προσωπικού που γνωρίζει τις δραστηριότητες της HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC και αυξάνει τη σημασία και την αποτελεσματικότητα του προσωπικού που προσλαμβάνεται.

Η εταιρεία λαμβάνει μεγάλο αριθμό βιογραφικών με βάση τα αποτελέσματα δημοσιευμένων διαφημίσεων στον Τύπο - 40%, ωστόσο, το ποσοστό αποδοχής της προσφοράς μεταξύ των υποψηφίων είναι πολύ χαμηλό, καθώς όταν μαθαίνετε τις λεπτομέρειες των δραστηριοτήτων στο HaloPolymer Kirovo- Chepetsk LLC, οι εργαζόμενοι αρνούνται να προσλάβουν λόγω αναντιστοιχίας στα δηλωθέντα προσόντα.

Εάν συγκρίνουμε τις κατηγορίες εργαζομένων, τότε οι περισσότεροι από αυτούς ήταν ειδικότητες εργασίας - 64 άτομα. Επιπλέον, η πηγή πληροφοριών ήταν είτε οι συστάσεις των εργαζομένων, είτε οι πληροφορίες στον τύπο και λίγες πληροφορίες στον ιστότοπο της εταιρείας. Ένα λιγότερο σημαντικό μέρος των προσληφθέντων είναι ειδικοί - 26 άτομα. Για αυτούς, πηγή πληροφόρησης ήταν δημοσιεύσεις στο Διαδίκτυο, η ιστοσελίδα της εταιρείας και η επαγγελματική ανέλιξη (πρόσληψη εντός της εταιρείας).

LLC "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" ανέπτυξε ένα μοντέλο ικανότητας για θέσεις προκειμένου να καθορίσει ομοιόμορφες απαιτήσεις για γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες και προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των εργαζομένων που επηρεάζουν την αποτελεσματική απόδοση της εργασίας στην κοινωνία, επηρεάζουν σημαντικά την υλοποίηση στρατηγικών στόχων. την εταιρεία και την ανταγωνιστικότητά της στο μέλλον.

Το μοντέλο ικανότητας εισήχθη για πρώτη φορά το 2007 με μικρές αλλαγές τα επόμενα χρόνια. Καθορίζει ενιαίες απαιτήσεις για υπαλλήλους που εργάζονται σε διάφορες θέσεις στη HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC, λαμβάνοντας παράλληλα υπόψη τις ιδιαιτερότητες και τα χαρακτηριστικά μιας εταιρείας τηλεπικοινωνιών, καθώς και την εταιρική της κουλτούρα. Κάθε υποκατάστημα της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένου του Kirovsky, έχει το ίδιο μοντέλο ικανότητας.

Το μοντέλο ικανοτήτων είναι η βάση για τη διαχείριση ανθρώπινων πόρων: ανάπτυξη περιγραφών θέσεων εργασίας και απαιτήσεων εργασίας, αξιολόγηση εργαζομένων, σχεδιασμός προσωπικού, πρόσληψη και προσαρμογή, εκπαίδευση και ανάπτυξη, διαχείριση αποθεμάτων προσωπικού, μη υλικά κίνητρα. Είναι ένα πρακτικό εργαλείο διαχείρισης για διευθυντές και μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την παροχή σχολίων, για τη διαμόρφωση ενός σχεδίου εκπαίδευσης για τους υπαλλήλους της εταιρείας, για την ανάπτυξη κανονισμών σχετικά με τα τμήματα και τις περιγραφές θέσεων εργασίας των εργαζομένων.

Με βάση το μοντέλο ικανοτήτων, αναπτύσσονται θεμελιώδη έγγραφα για τη διαχείριση ανθρώπινων πόρων, που ονομάζονται Παραγγελίες:

Διαδικασία «Παρακολούθηση δραστηριοτήτων και ανάπτυξη περιγραφών θέσεων εργασίας και απαιτήσεων για τη θέση».

Η διαδικασία "Επιλογή προσωπικού"

Διαδικασία "Αξιολόγηση αρμοδιοτήτων";

Διαδικασία "Εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού".

Διαδικασία «Σχηματισμός και ανάπτυξη εφεδρείας προσωπικού».

Το μοντέλο ικανότητας της HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC είναι ένα έγγραφο που αποτελείται από 191 σελίδες και περιέχει τη δομή και τον κατάλογο των ικανοτήτων, το οποίο ορίζει και περιγράφει σχηματικά τυπικά σύνολα ικανοτήτων και δεικτών ικανοτήτων που αντιστοιχούν στα επίπεδα εργασίας.

Τα στοιχεία του μοντέλου ικανότητας της HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC είναι:

Επίπεδα θέσης.

Αρμοδιότητες (εταιρικές και ειδικές), ονομασία αρμοδιοτήτων, κωδικοί και ορισμοί τους.

Δείκτες συμπεριφοράς;

Λειτουργικά τμήματα για τον προσδιορισμό της ικανότητας του "επαγγελματισμού".

Τυπικά μοντέλα ικανοτήτων.

Κλίμακα για την αξιολόγηση της ανάπτυξης του δείκτη ικανότητας.

Προφίλ θέσεων.

Το μοντέλο ικανότητας της HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC αναπτύχθηκε και προοριζόταν για θέσεις στη Γενική Διεύθυνση, στο περιφερειακό υποκατάστημα και στα διαρθρωτικά τμήματα (JV) της εταιρείας. Λόγω του γεγονότος ότι το μοντέλο καλύπτει έναν αρκετά μεγάλο όγκο θέσεων, καθίσταται απαραίτητη η διάρθρωσή τους, για την οποία αποφασίστηκε να ομαδοποιηθούν οι θέσεις ανά επίπεδα με βάση τα ακόλουθα κριτήρια:

Θέση στην οργανωτική δομή.

Η σημασία του αντίκτυπου της εργασίας σε αυτή τη θέση και η ποιότητά τους στο τελικό αποτέλεσμα.

- "το τίμημα ενός λάθους" στη λήψη μιας απόφασης, τον αντίκτυπό του στο τελικό αποτέλεσμα ολόκληρης της κοινωνίας ή μόνο σε ένα στενό μέρος της δραστηριότητάς της.

Οι ιδιαιτερότητες της ίδιας της εργασίας όσον αφορά τις εργασιακές καταστάσεις (επαναλαμβανόμενες γνωστές καταστάσεις εργασίας ή καταστάσεις που απαιτούν νέα αξιολόγηση και ερμηνεία).

Είδος δράσης (στρατηγική διαχείριση ολόκληρης της κοινωνίας και όλων των λειτουργιών ή εκτέλεσης ενός συγκεκριμένου τύπου εργασίας εντός μιας λειτουργίας).

Το μοντέλο ικανότητας αναδεικνύει τις εταιρικές και ειδικές ικανότητες.

Εταιρικές ικανότητες - ένα σύνολο γνώσεων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων και προσωπικών και επιχειρηματικών ιδιοτήτων, που αντικατοπτρίζουν το απαραίτητο πρότυπο εργασιακής συμπεριφοράς στην κοινωνία, το οποίο είναι το ίδιο για όλες τις θέσεις. Ειδικές ικανότητες - ένα σύνολο συγκεκριμένων γνώσεων, δεξιοτήτων και προσωπικών και επιχειρηματικών ιδιοτήτων που είναι απαραίτητες για την αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας σε ορισμένα επίπεδα ή που προκύπτουν ακανόνιστα ή κρίσιμα για την κοινωνία.

Για παράδειγμα, μια τέτοια ειδική ικανότητα όπως η «στρατηγική σκέψη» (C3) δεν είναι τυπική για όλες τις θέσεις του κλάδου, αλλά μόνο για εκείνες που χαρακτηρίζονται από στρατηγική και τακτική διαχείριση της εταιρείας, αντίστοιχα, για τα επίπεδα των θέσεων N- 0 και Ν-1.

Ρύζι. 3. - Τύποι ικανοτήτων από το μοντέλο ικανότητας της HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

Για κάθε θέση, υπάρχει ένα βέλτιστο επίπεδο ανάπτυξης καθεμίας από τις ικανότητες, αναπαριστάται σχηματικά ως προφίλ των ικανοτήτων της θέσης.

Προφίλ ικανότητας θέσης - το απαιτούμενο πρότυπο για το επίπεδο ανάπτυξης ικανοτήτων σε μια συγκεκριμένη θέση. Παρουσιάζεται γραφικά με τη μορφή διαγράμματος και καταγράφεται σε ειδικό έγγραφο - οι Απαιτήσεις για τη θέση, που έχει την ίδια σημασία με την περιγραφή της θέσης.

Για να διαπιστωθεί η συμμόρφωση του εργαζομένου με τη θέση που κατέχει, πραγματοποιείται αξιολόγηση, ως αποτέλεσμα της οποίας καταρτίζεται ένα προφίλ των ικανοτήτων του εργαζομένου, το οποίο υποδεικνύει το επίπεδο πραγματικής ανάπτυξης των ικανοτήτων του εργαζομένου.

Έτσι, η εταιρεία διαθέτει ένα αποτελεσματικό μοντέλο ικανότητας που περιέχει όλα τα κύρια στοιχεία που αναφέρονται στο θεωρητικό μέρος. Επιβάλλει τις ίδιες απαιτήσεις σε εργαζόμενους από διαφορετικούς κλάδους της ίδιας εταιρείας, συμβάλλοντας έτσι στη στοχευμένη υλοποίηση των στρατηγικών στόχων της εταιρείας. Καλύπτει πλήρως κάθε είδους θέσεις εντός του κλάδου, κατατάσσοντάς τις και παρουσιάζοντας διαφορετικές απαιτήσεις για ικανότητες για κάθε επίπεδο θέσεων. Συνδυάζει προηγουμένως διαφορετικούς τομείς εργασίας με προσωπικό σε έναν ενιαίο μηχανισμό.

Κατά την ανάλυση, εντοπίστηκαν οι ακόλουθες ελλείψεις στη διαδικασία πρόσληψης στην εταιρεία HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC:

1. Έλλειψη ενιαίου προτύπου για την πρόσληψη.

2. Δεν έχουν σχηματιστεί προφίλ θέσεων, γεγονός που οδηγεί σε πρόσληψη ακατάλληλων υπαλλήλων και στη συνέχεια απόλυση με πρωτοβουλία της διοίκησης λόγω ασυνέπειας με τη θέση που κατείχαν.

3. Η αρχική συνέντευξη οργανώθηκε αναποτελεσματικά, καθώς δεν έχει αναπτυχθεί κατάλογος βέλτιστων ερωτήσεων.

4. Η δραστηριότητα του υπεύθυνου προσλήψεων είναι αναποτελεσματική, αφού μόνο το 70% περνούν τη δεύτερη συνέντευξη, μόνο το 40% των υποψηφίων περνούν επιτυχώς τη δεύτερη συνέντευξη και περίπου το 10% των υποψηφίων που περνούν επιτυχώς όλες τις δοκιμασίες αρνούνται να εργαστούν στο στάδιο της εγγραφής.

5. Λόγω μη αποδοτικής πρόσληψης, η προσαρμογή τους διαρκεί αρκετούς μήνες, με αποτέλεσμα η εταιρεία να υφίσταται σημαντική οικονομική ζημιά λόγω της χαμηλής παραγωγικότητας εργασίας των μισθωτών.

ΒΟΡΕΙΟΔΥΤΙΚΗ ΑΚΑΔΗΜΙΑ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΥΠΗΡΕΣΙΑ

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Θέμα: "Σχηματισμός και ανάπτυξη προσωπικού"

Συμπλήρωσε: Timofeev K.V.

Επιστημονικός σύμβουλος: Danilov

Κριτής: Kitin E.A.

Αγία Πετρούπολη

ΕΙΣΑΓΩΓΗ…………………………………………………………………….3

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. ΓΕΝΙΚΕΣ ΔΙΑΤΑΞΕΙΣ ΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

ΣΥΝΘΕΣΗ……………………………………………………………………..…… 5

5

1.2 Πρόσληψη…………………………………………………………………………

1.3 Επιλογή προσωπικού……………………………………………………… 11

1.4 Καθορισμός μισθών……………………………………………………………………………

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ………………………… 23

2.1 Μερικές πτυχές του επαγγελματικού προσανατολισμού και προσαρμογής στην ομάδα………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.2 Εκπαίδευση προσωπικού……………………………………………… 30

2.3 Αξιολόγηση απόδοσης………………………………… 37.

2.4 Εκπαίδευση ηγεσίας…………………………………… 47

2.5 Προώθηση………………………………………… 48

2.6 Παράγοντες που επηρεάζουν την εργασία με το προσωπικό……………………… 49

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3. ΜΟΡΦΕΣ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΖΩΗ…………………………………………………………56

3.1 Ζητήματα βελτίωσης της ποιότητας της επαγγελματικής ζωής…………………… 56

3.2 Ζητήματα της ανάγκης της εταιρείας για καινοτομία…………………… 57

3.3 Ζητήματα βελτίωσης της οργάνωσης της εργασίας……………………59

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ………………………………………………………… 62

ΑΝΑΦΟΡΕΣ……………………………………………… 64

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Τα προβλήματα των κοινωνικοοικονομικών μετασχηματισμών που λαμβάνουν χώρα στη ρωσική κοινωνία κατέστησαν δυνατή την κατανόηση και την αξιολόγηση των καθηκόντων που αντιμετωπίζουν οι υπάλληλοι των υπηρεσιών προσωπικού των επιχειρήσεων. Χωρίς ανθρώπους δεν υπάρχει οργάνωση. Χωρίς τους κατάλληλους ανθρώπους, κανένας οργανισμός δεν μπορεί να επιτύχει τους στόχους του και να επιβιώσει. Αναμφίβολα, η διαχείριση προσωπικού είναι μια από τις πιο σημαντικές πτυχές της θεωρίας και της πρακτικής της διοίκησης. Κάτω από το προσωπικό θα κατανοήσουμε το σύνολο όλων των ανθρώπινων πόρων που διαθέτει ο οργανισμός. Πρόκειται για υπαλλήλους του οργανισμού, συνεργάτες, εμπειρογνώμονες που εμπλέκονται στην υλοποίηση ορισμένων έργων, έρευνας κ.λπ.

Οποιοσδήποτε οργανισμός δημιουργείται για να εκπληρώσει κάποιους στόχους και πρέπει να διοικείται, και η επίτευξη των στόχων εξαρτάται από το πόσο αποτελεσματικά γίνεται. Εναπόκειται στον διευθυντή να βρει τις κατάλληλες μεθόδους για τη δημιουργία δεσμών μεταξύ των στόχων του οργανισμού και των ανθρώπων που τους εκπληρώνουν. Στις αρχές του 2001, υπήρχαν περίπου 1 εκατομμύριο εγγεγραμμένες μικρές επιχειρήσεις στη Ρωσία. Εκείνοι. στη χώρα, περίπου 1 εκατομμύριο άνθρωποι διαχειρίζονται μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις. Οι περισσότεροι από αυτούς δεν έχουν εκπαιδευτεί ειδικά στη διαχείριση προσωπικού. Με όλα αυτά και με πολλούς άλλους τρόπους, ο συγγραφέας βλέπει τη συνάφεια του θέματος του έργου και την ανάγκη μελέτης αυτού του προβλήματος. Λαμβάνοντας υπόψη ότι η διαχείριση του προσωπικού περιλαμβάνει διάφορα στάδια, όπως:

1. Σχεδιασμός εργατικού δυναμικού: ανάπτυξη σχεδίου για την κάλυψη μελλοντικών αναγκών ανθρώπινου δυναμικού.

2. Προσλήψεις: δημιουργία δεξαμενής υποψηφίων για όλες τις θέσεις.

3. Επιλογή: αξιολόγηση υποψηφίων για θέσεις εργασίας και επιλογή των καλύτερων από την εφεδρεία που δημιουργήθηκε κατά την πρόσληψη.

4. Καθορισμός μισθών και παροχών: Σχεδιασμός δομής μισθών και παροχών για την προσέλκυση, πρόσληψη και διατήρηση εργαζομένων.

5. Επαγγελματική καθοδήγηση και προσαρμογή: εισαγωγή μισθωμένων εργαζομένων στον οργανισμό και τα τμήματα του, ανάπτυξη της κατανόησης των εργαζομένων για το τι περιμένει ο οργανισμός από αυτούς και για το είδος της εργασίας που λαμβάνει μια αξιόλογη αξιολόγηση.

6. Εκπαίδευση: Σχεδιασμός προγραμμάτων για τη διδασκαλία των εργασιακών δεξιοτήτων που απαιτούνται για την αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας.

7. Αξιολόγηση της εργασιακής δραστηριότητας: ανάπτυξη μεθόδων για την αξιολόγηση της εργασιακής δραστηριότητας και την υποβολή της στην προσοχή του εργαζομένου.

8. Προαγωγή, υποβιβασμός, μετάθεση, απόλυση: ανάπτυξη μεθόδων μετακίνησης εργαζομένων σε θέσεις μεγαλύτερης ή μικρότερης ευθύνης, ανάπτυξη της επαγγελματικής τους εμπειρίας με μετακίνηση σε άλλες θέσεις ή τομείς εργασίας, καθώς και διαδικασίες καταγγελίας σύμβασης εργασίας.

9. Εκπαίδευση ηγεσίας, διαχείριση προαγωγής: ανάπτυξη προγραμμάτων με στόχο την ανάπτυξη των ικανοτήτων και τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του διευθυντικού προσωπικού. (2,11,15)

Ο συγγραφέας αυτής της διατριβής έθεσε ως στόχο να διερευνήσει και να συνοψίσει όλες αυτές τις πτυχές, χωρίζοντάς τις σε επιμέρους στάδια με βάση την ανάγκη να ληφθεί υπόψη: α) ο σχηματισμός προσωπικού. β) ανάπτυξη των εργατικών πόρων. γ) ορισμένες μεθόδους βελτίωσης της ποιότητας της εργασιακής ζωής.

Κατά τη διάρκεια της μελέτης, έπρεπε να αναλυθεί και να γενικευθεί η πρακτική των υπηρεσιών προσωπικού των επιχειρήσεων της Αγίας Πετρούπολης σε στάδια, με τη συμμετοχή επιστημονικού, μεθοδολογικού και πρακτικού υλικού. Για την επίτευξη των στόχων της μελέτης, ο συγγραφέας επιχείρησε να λύσει τα ακόλουθα προβλήματα:

Ανάλυση και γενίκευση της θέσης του σχηματισμού του δυναμικού προσωπικού της επιχείρησης.

Εντοπισμός και έρευνα προβλημάτων ανάπτυξης εργατικών πόρων.

Εξέταση θεμάτων που σχετίζονται με τις μορφές και τις μεθόδους βελτίωσης της ποιότητας της εργασιακής ζωής.

Η εργασία αποτελείται από μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια, δεκατρείς παραγράφους, ένα συμπέρασμα, έναν κατάλογο παραπομπών.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. ΓΕΝΙΚΕΣ ΔΙΑΤΑΞΕΙΣ ΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

1.1 Σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού

Ο σχεδιασμός προσωπικού ορίζεται ως «η διαδικασία διασφάλισης ότι ένας οργανισμός έχει τον σωστό αριθμό ειδικευμένου προσωπικού που προσλαμβάνεται στις σωστές θέσεις τη σωστή στιγμή». Σύμφωνα με έναν άλλο ορισμό, ο προγραμματισμός προσωπικού είναι «ένα σύστημα επιλογής ειδικευμένου προσωπικού, χρησιμοποιώντας δύο τύπους πηγών - εσωτερικές και εξωτερικές, με στόχο την κάλυψη των αναγκών του οργανισμού για τον απαιτούμενο αριθμό ειδικών σε συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο». Οι εγχώριοι ειδικοί στον τομέα του προγραμματισμού προσωπικού χρησιμοποιούν την ακόλουθη διατύπωση - "προγραμματισμός προσωπικού - η κατευθυνόμενη δραστηριότητα του οργανισμού για την εκπαίδευση του προσωπικού, τη διασφάλιση της αναλογικής και δυναμικής ανάπτυξης του προσωπικού, τον υπολογισμό της επαγγελματικά καταρτισμένης δομής του, τον καθορισμό των γενικών και πρόσθετων αναγκών και τον έλεγχο τη χρήση του».

Κατά τον καθορισμό των στόχων του οργανισμού της, η διοίκηση πρέπει επίσης να καθορίσει τους πόρους που απαιτούνται για την επίτευξή τους. Η ανάγκη για κεφάλαια, εξοπλισμό και υλικά είναι αρκετά εμφανής. Λίγοι ηγέτες χάνουν αυτές τις στιγμές κατά τον προγραμματισμό. Η ανάγκη για ανθρώπους φαίνεται επίσης αρκετά προφανής. Δυστυχώς, ο σχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού συχνά δεν γίνεται καλά ή δεν του δίνεται η προσοχή που του αξίζει.

Η διαδικασία σχεδιασμού εργατικού δυναμικού περιλαμβάνει τρία στάδια (Πίνακας 1.1.1):

1. Αξιολόγηση των διαθέσιμων πόρων.

2. Εκτίμηση μελλοντικών αναγκών.

3. Ανάπτυξη προγράμματος για την κάλυψη μελλοντικών αναγκών.

Είναι λογικό να ξεκινήσετε τον προγραμματισμό των πόρων εργασίας σε έναν υπάρχοντα οργανισμό με αξιολόγηση της διαθεσιμότητάς τους. Η διοίκηση πρέπει να καθορίσει πόσα άτομα συμμετέχουν σε κάθε δραστηριότητα που απαιτείται για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Επιπλέον, η διοίκηση πρέπει να αξιολογεί την ποιότητα της εργασίας των εργαζομένων της.

Σχεδιασμός προσωπικού
1. Εκτίμηση των διαθέσιμων εργατικών πόρων		2. Εκτίμηση μελλοντικών αναγκών		3. Ανάπτυξη προγράμματος ανάπτυξης εργατικών πόρων

Αυτί. 1.1.1 Σχεδιασμός προσωπικού.

Το επόμενο στάδιο του σχεδιασμού είναι η πρόβλεψη του αριθμού του προσωπικού που απαιτείται για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων στόχων. Φυσικά, με σημαντικές οργανωτικές αλλαγές, όπως η δημιουργία μιας νέας μονάδας, η αξιολόγηση της μελλοντικής ανάγκης για εργατικό δυναμικό είναι ένα σύνθετο και σημαντικό έργο. Σε αυτές τις περιπτώσεις, είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η εξωτερική αγορά εργασίας και να προσδιοριστεί το διαθέσιμο εργατικό δυναμικό σε αυτήν. Έχοντας εντοπίσει τις μελλοντικές ανάγκες της, η διοίκηση πρέπει να αναπτύξει ένα πρόγραμμα για να τις καλύψει. Οι ανάγκες είναι ο στόχος, το πρόγραμμα είναι το μέσο για την επίτευξή του. Το πρόγραμμα θα πρέπει να περιλαμβάνει συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα και δραστηριότητες για την προσέλκυση, την πρόσληψη, την εκπαίδευση και την προώθηση των ατόμων που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Προκειμένου να προσληφθούν οι κατάλληλοι εργαζόμενοι, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε λεπτομερώς τι καθήκοντα θα εκτελέσουν κατά τη διάρκεια της εργασίας και ποια είναι τα προσωπικά και κοινωνικά χαρακτηριστικά αυτών των θέσεων εργασίας. Αυτή η γνώση αποκτάται μέσω της ανάλυσης περιεχομένου εργασίας, η οποία αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο της διαχείρισης εργατικού δυναμικού. Χωρίς αυτό, είναι δύσκολο να εφαρμοστούν όλες οι άλλες λειτουργίες ελέγχου. Η ολοκληρωμένη αξιολόγηση όλων των ειδικοτήτων παρέχει μια υγιή βάση για μελλοντικές αποφάσεις προσλήψεων, επιλογής, μισθών, αξιολόγησης απόδοσης και προαγωγών.

Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι για την ανάλυση του περιεχομένου μιας εργασίας. Ένα από αυτά είναι να παρατηρεί τον εργαζόμενο και να ορίζει και να καταγράφει επίσημα όλα τα καθήκοντα και τις δραστηριότητες που εκτελούνται από αυτόν. Μια άλλη μέθοδος περιλαμβάνει τη συλλογή τέτοιων πληροφοριών μέσω συνέντευξης με τον υπάλληλο ή τον άμεσο προϊστάμενό του. Αυτή η μέθοδος μπορεί να είναι λιγότερο ακριβής λόγω των στρεβλώσεων που εισάγονται από τις αντιλήψεις του ερωτώμενου ή του συνεντευκτή. Η τρίτη μέθοδος είναι ότι ο εργαζόμενος καλείται να συμπληρώσει ένα ερωτηματολόγιο ή να περιγράψει τη δουλειά του και τις απαιτήσεις για αυτήν. Οι πληροφορίες που λαμβάνονται από την ανάλυση του πεδίου εργασίας αποτελούν τη βάση για τις περισσότερες από τις επακόλουθες δραστηριότητες σχεδιασμού, πρόσληψης. Με βάση αυτό, α επίσημοςεντολή, η οποία είναι μια λίστα με τα κύρια καθήκοντα, τις απαιτούμενες γνώσεις και δεξιότητες, καθώς και τα δικαιώματα του εργαζομένου.

Το έργο των υπηρεσιών προσωπικού οποιασδήποτε επιχείρησης συνδέεται αναπόφευκτα με την ανάγκη αναζήτησης και επιλογής προσωπικού. Το σύστημα πρόσληψης είναι ένα από τα κεντρικά στη δομή διαχείρισης ολόκληρου του οργανισμού. Δεδομένου ότι η οικονομική απόδοση και η ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης εξαρτώνται τελικά από το ανθρώπινο δυναμικό.

Από το άρθρο θα μάθετε:

Αλλά συνήθως, μετά την εξέταση του βιογραφικού, οι υπεύθυνοι προσλήψεων προτιμούν να μιλήσουν με τον υποψήφιο σε μια προσωπική συνάντηση. Ορισμένα βήματα ενδέχεται να παραληφθούν ή να προστεθούν πρόσθετα μέτρα ελέγχου εάν είναι απαραίτητο. Αλλά γενικά το σύστημα ΠΡΟΣΛΗΨΗως εξής:

1. Ανάλυση εγγράφων που προσκομίζουν οι υποψήφιοι (διπλώματα, βιογραφικά, πιστοποιητικά κ.λπ.).
2. Προκαταρκτική συνομιλία (πιθανόν τηλεφωνικά) για γνωριμία με τον αιτούντα. Σε αυτό το στάδιο, αποδεικνύεται λεπτομερέστερα σχετικά με την εκπαίδευση, την εμπειρία ενός ειδικού, συντάσσεται μια αρχική ιδέα των δεξιοτήτων επικοινωνίας του.
3. Συμπλήρωση της αίτησης από τον αιτούντα. Κατά κανόνα, το ερωτηματολόγιο περιέχει ερωτήσεις προσωπικής φύσης: ημερομηνία και τόπος γέννησης, διεύθυνση κατοικίας, οικογενειακή κατάσταση, εκπαίδευση κ.λπ. Είναι λογικό να περιλαμβάνονται ερωτήσεις σχετικά με προηγούμενους τόπους εργασίας, χόμπι. Επίσης συχνά καθορίζει το επίπεδο της αυτοεκτίμησης, τη στάση απέναντι σε καταστάσεις κρίσης κ.λπ.
4. Έλεγχος συστάσεων. Σε αυτό το στάδιο διευκρινίζεται η αληθοφάνεια των στοιχείων που παρέχει ο υποψήφιος και συλλέγονται πρόσθετες πληροφορίες, κυρίως για τον προηγούμενο τόπο εργασίας. Ωστόσο, όταν κάνετε ερωτήσεις για τον αιτούντα από τον προηγούμενο διευθυντή ή πρώην συναδέλφους του, αξίζει να θυμόμαστε την πιθανή μεροληψία των αξιολογήσεών τους.
5. Η συνέντευξη είναι η κύρια συνέντευξη του αιτούντος. Μπορεί να πραγματοποιηθεί σε γραπτή ή προφορική μορφή, να δομηθεί και να επισημοποιηθεί.
6. Η εξέταση είναι το πιο σημαντικό στάδιο της δοκιμής ενός υποψηφίου. Μπορεί να είναι ψυχολογική, πνευματική, ψυχοφυσιολογική, επαγγελματική. Ανάλογα με την κενή θέση, αναπτύσσεται ειδικό πρόγραμμα δοκιμών. Η δοκιμή γίνεται συχνά ως μέρος μιας ομάδας, αλλά σε σπάνιες περιπτώσεις μπορεί να γίνει μεμονωμένα. Η δοκιμή μπορεί να πραγματοποιηθεί σε μία ημέρα ή πολλές - με διαλείμματα.
7. Ανάλυση των αποτελεσμάτων που προέκυψαν κατά τη διάρκεια των δοκιμών.
8. Λήψη απόφασης για την καταλληλότητα του αιτούντος για την κενή θέση και παρουσίασή της στον διαχειριστή. Σε περίπτωση θετικής απόφασης πρόσληψης, ο υποψήφιος ενημερώνεται για τον κατάλογο των εγγράφων που απαιτούνται για την εκτέλεση σύμφωνα με τον Εργατικό Κώδικα και συμφωνείται η ημερομηνία σύναψης της σύμβασης εργασίας.
9. Σύναψη σύμβασης εργασίας και εκτέλεση των απαραίτητων εγγράφων.

Το καλύτερο αποτέλεσμα στον προσδιορισμό του απαιτούμενου υποψηφίου επιτυγχάνεται, κατά κανόνα, όταν οι μέθοδοι επιλογής είναι αλληλένδετες και αντιπροσωπεύουν ένα ολοκληρωμένο σύστημα. Τα πιο αξιόπιστα αποτελέσματα της αξιολόγησης των υποψηφίων μπορούν να επιτευχθούν εάν οι υποψήφιοι δοκιμαστούν σε συνθήκες όσο το δυνατόν πλησιέστερες στις συνθήκες εργασίας.

Ως μέθοδοι αξιολόγησης, εκτός από τη δοκιμή, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε:

Συνέντευξη, συνέντευξη διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού ή εργοδότη με άτομο που αναζητά εργασία. Είναι επιθυμητό να αναπτύξει εκ των προτέρων και να συντάξει ένα ερωτηματολόγιο για να καθορίσει τις επιθυμητές ιδιότητες του αιτούντος.

Η μέθοδος matrix είναι μια συνοπτική αξιολόγηση σύμφωνα με έναν ειδικά διαμορφωμένο πίνακα μήτρας, ο οποίος απαριθμεί όλους τους υποψηφίους για μία θέση και παρέχει μια λίστα με τις απαραίτητες προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες. Σε κάθε αιτούντα, ο εμπειρογνώμονας αξιολογεί σύμφωνα με το ένα ή το άλλο κριτήριο. Για τη θέση επιλέγεται ο υποψήφιος με την υψηλότερη βαθμολογία.

Η μέθοδος των κέντρων αξιολόγησης χρησιμοποιείται για την επιλογή μεσαίων και ανώτερων στελεχών. Με τη βοήθειά του, μπορείτε να προσδιορίσετε τις διαχειριστικές ικανότητες του υποψηφίου. Στο υποκείμενο προσφέρονται ασκήσεις ή τεστ και οι απαντήσεις αξιολογούν την ορθότητα της επιλογής και την επάρκεια των αποφάσεών του.

Συμπερασματικά, πρέπει να τονιστεί ότι κατά την επιλογή προσωπικού στο σύστημα διαχείρισης, είναι σημαντικό για έναν υπεύθυνο προσλήψεων να παρέχει μια αντικειμενική αξιολόγηση των ιδιοτήτων των αιτούντων, να υποδεικνύει πώς πληρούν τις απαιτήσεις για αυτούς. Είναι ευκολότερο να ληφθεί η σωστή απόφαση κατά την επιλογή του κατάλληλου υποψηφίου για εκείνον τον μάνατζερ που, αφενός, έχει ένα ιδανικό μοντέλο απαιτήσεων για μια συγκεκριμένη θέση και, αφετέρου, καλά συνταγμένα χαρακτηριστικά των υποψηφίων σύμφωνα με αυτό .

Κατεβάστε την κενή φόρμα >>>
Κατεβάστε το ολοκληρωμένο δείγμα >>>

• Τι είναι η πρόσληψη.
• Γιατί είναι τόσο σημαντική η πρόσληψη για μια εταιρεία;
• Τι περιλαμβάνει το σύστημα προσλήψεων;
• Ποιες είναι οι μέθοδοι πρόσληψης.
• Ποιες μέθοδοι στρατολόγησης είναι σχετικές σήμερα.
• Ο τρόπος οργάνωσης του συστήματος προσλήψεων εξαρτάται από τις ιδιαιτερότητες της εταιρείας.

ΠΡΟΣΛΗΨΗ(πρόσληψη) είναι μια επιχειρηματική διαδικασία που περιλαμβάνει την αναζήτηση και τον εντοπισμό κατάλληλων υποψηφίων για κενές θέσεις. Αυτή η εργασία είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα διευθυντές ανθρώπινου δυναμικούκαι προσλήψεων. Επιπλέον, τα γραφεία πρόσληψης και οι εξειδικευμένες πύλες μπορούν να αναλάβουν αυτές τις λειτουργίες.

Γιατί οι εταιρείες χρειάζονται ένα σύστημα προσλήψεων

Το προσωπικό είναι ένας από τους σημαντικότερους πόρους της εταιρείας και ένα αποτελεσματικό εργαλείο ανταγωνισμός. Μια σωστά επιλεγμένη ομάδα, καθώς και ικανοί και παραγωγικοί υπάλληλοι, μπορούν να κάνουν μια εταιρεία ηγέτη στην αγορά της, να αυξήσουν την κερδοφορία της και να δημιουργήσουν μια θετική εικόνα του εργοδότη μεταξύ του προσωπικού και των πελατών.

Σε αυτή την περίπτωση, η λανθασμένη επιλογή των υποψηφίων μπορεί να οδηγήσει σε εναλλαγή προσωπικούμείωση της απόδοσης των τμημάτων και της εταιρείας στο σύνολό της. Η επιχειρηματική φήμη της εταιρείας, η ποιότητα των αγαθών και των υπηρεσιών της μπορεί επίσης να υποφέρει από λάθη κατά την πρόσληψη.

12 Κοινά λάθη στρατολόγησης

Οι συντάκτες του περιοδικού «CEO» ετοίμασαν τα κορυφαία 12 λάθη που κάνουν οι μάνατζερ στη διαδικασία πρόσληψης και έκαναν ένα σχέδιο δράσης για να διατηρήσουν πολύτιμα ταλέντα.

Τι περιλαμβάνει η διαδικασία πρόσληψης;

Το σύστημα πρόσληψης είναι ένα σύνολο δραστηριοτήτων πρόσληψης, το οποίο περιλαμβάνει διάφορα στάδια:

• Γενική ανάλυση των αναγκών στελέχωσης και στελέχωσης της εταιρείας. Με βάση αυτά τα δεδομένα, οι ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού σχηματίζουν ένα σχέδιο κενών θέσεων, το οποίο, με τη σειρά του, πρέπει να συμμορφώνεται με τα στρατηγικά σχέδια της εταιρείας.
• Σχεδιασμός αναζήτησης υποψηφίων. Σε αυτό το στάδιο, οι υπεύθυνοι προσλήψεων πρέπει να καθορίσουν τα κύρια κριτήρια για την επιλογή ειδικών, να προετοιμάσουν και να συμφωνήσουν σχετικά με τις απαιτήσεις για τους υποψηφίους και τους όρους και τις προϋποθέσεις για την πρόσληψη υποψηφίων, καθώς και να επιλέξουν κανάλια αναζήτησης και προσέλκυσης εργαζομένων.
• Η επιλογή των μεθόδων αξιολόγησης και επιλογής προσωπικού. Ποιες μπορεί να είναι οι μέθοδοι επιλογής εργαζομένων, διαβάστε παρακάτω.
• Εφαρμογή της διαδικασίας πρόσληψης. Σε αυτό το στάδιο, οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού δημοσιεύουν πληροφορίες σχετικά με τις κενές θέσεις εργασίας, πραγματοποιούν μια αρχική επιλογή υποψηφίων με βάση βιογραφικά, συνεντεύξεις και υποψηφίους δοκιμών, συλλέγουν τις απαραίτητες συστάσεις για τους υπαλλήλους και οργανώνουν μια τελική συνέντευξη με τον πελάτη που κενώνει.
• Σύναψη σύμβασης εργασίαςκαι υποστήριξη προσαρμογής του νέου υπαλλήλου.

Μέθοδοι πρόσληψης και οι αρχές τους

Οι μέθοδοι πρόσληψης που επιλέγονται από την εταιρεία ενδέχεται να διαφέρουν ανάλογα με τη συγκεκριμένη κενή θέση και τις απαιτήσεις του εργοδότη. Στην αγορά υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού χρησιμοποιούνται εδώ και πολύ καιρό μέθοδοι που έχουν αποδείξει την αποτελεσματικότητά τους μέσα από πολυετή πρακτική και υψηλά αποτελέσματα. Θα εξετάσουμε τις πιο διάσημες μεθόδους πρόσληψης.

Δοκιμές που βοηθούν στον εντοπισμό των καλύτερων υπαλλήλων

Οι συντάκτες του περιοδικού «General Director» έχουν αναπτύξει για εσάς 3 τεστ, με τη βοήθεια των οποίων θα βρείτε τους καλύτερους υπαλλήλους στο προσωπικό της εταιρείας. 8 στους 10 υποψηφίους που περνούν επιτυχώς αυτές τις δοκιμασίες εξοικονομούν εταιρείες έως και 10% του προϋπολογισμού μέχρι το τέλος του έτους.

Εσωτερικές προσλήψεις

Με αυτήν την προσέγγιση, χρησιμοποιείται μια εσωτερική εφεδρεία προσωπικού. Αν αποφασίσει ένας οργανισμός εισάγετε μια νέα θέσηή να επεκτείνει τις δραστηριότητές της, η διοίκησή της στρέφει την εστίασή της σε εργαζόμενους πλήρους απασχόλησης. Αυτή η καμπάνια δεν απαιτεί πρόσθετη χρηματοδότηση και κάνει τη μετάβαση πιο άνετη ψυχολογικά για τον εργαζόμενο. Ωστόσο, οι υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού σε τέτοιες περιπτώσεις είναι συχνά περιορισμένες στην επιλογή. Επιπλέον, αυτή η μέθοδος δεν συμβάλλει στην εισροή νέων δυνάμεων στην εταιρεία.

Προκαταρκτικός

Μέθοδος προκαταρκτικής (προκαταρκτικής), όταν ένας οργανισμός επιλέγει νέο προσωπικό, που περιλαμβάνει πρακτικήκαι εργασία μαθητών και φοιτητών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων. Ως αποτέλεσμα, ο εργοδότης έχει την ευκαιρία να σχηματίσει ένα επιτελείο νέων επαγγελματιών «για τον εαυτό τους». απόφοιτοι πανεπιστημίουκυριαρχήσει τις περιπλοκές του έργου μιας συγκεκριμένης επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη θέση, είναι ευκολότερο να προσαρμοστεί στην εταιρική κουλτούρα και τους κανόνες της εταιρείας.

Μέθοδοι Αξιολόγησης Υποψηφίων

Οι πιο συνηθισμένες μέθοδοι για την αξιολόγηση των επαγγελματικών και προσωπικών προσόντων των υποψηφίων είναι παραδοσιακές συνεντεύξεις, επαγγελματικά και ψυχολογικά τεστ, λεπτομερείς συστάσεις από προηγούμενες θέσεις εργασίας και κέντρο αξιολόγησης για κορυφαίους ειδικούς.

Παραδοσιακές Συνεντεύξεις

Οι συνεντεύξεις με σαφή δομή σάς επιτρέπουν να αξιολογήσετε τις επαγγελματικές ιδιότητες του συνομιλητή, να ανακαλύψετε τον χαρακτήρα του και να αξιολογήσετε τις επικοινωνιακές δεξιότητες του αιτούντος. Ένα από τα βασικά μειονεκτήματα αυτής της προσέγγισης είναι η χαμηλή αξιοπιστία της: συχνά οι υποψήφιοι που δεν είναι κατάλληλοι για τη θέση, αλλά ξέρουν πώς να παρουσιάζονται, συχνά δέχονται συνεντεύξεις.

Επαγγελματικά και ψυχολογικά τεστ

Όταν χρησιμοποιείτε επαγγελματικά τεστ, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ότι πρέπει να αναπτύσσονται για κάθε συγκεκριμένη θέση. Είναι αισθητά πιο εύκολο να προετοιμάσετε μια εργασία για προγραμματιστές και σχεδιαστές, είναι πιο δύσκολο να αξιολογηθεί το επαγγελματικό επίπεδο των εμπόρων και των διευθυντών πωλήσεων.

Τα ψυχολογικά τεστ βοηθούν στην πρόβλεψη της συμπεριφοράς ενός υποψηφίου με βάση το ψυχολογικό του πορτρέτο. Σε τέτοιες περιπτώσεις, μπορεί να αξιολογηθεί τόσο η πνευματική ανάπτυξη γενικά όσο και οι λεκτικές ή αναλυτικές ικανότητες ενός ατόμου.

Κέντρο αξιολόγησης

Αυτή η μέθοδος είναι η πιο ποιοτική και ακριβή για πελάτης. Συχνά, τρίτοι σύμβουλοι και ειδικοί από γραφεία πρόσληψης εμπλέκονται σε τέτοιες εργασίες, ενώ αρκετοί διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού συνεργάζονται με ομάδες δοκιμασμένων υποψηφίων ταυτόχρονα. Όλες αυτές οι προϋποθέσεις ελαχιστοποιούν τις ευκαιρίες για απάτη εκ μέρους των υποψηφίων.

Μη τυπικές μέθοδοι για την αξιολόγηση των υποψηφίων

Πολύ λιγότερο συχνά, οι ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού χρησιμοποιούν μεθόδους όπως η διάγνωση ενός αιτούντος χρησιμοποιώντας τεχνολογία πληροφοριών, η αξιολόγηση με φωνή, φωτογραφία, συμπεριφορά σε άτυπο περιβάλλον, αποτελέσματα ιατρικών εξετάσεων, ακόμη και με χειρόγραφο και ζώδιο.

Τρέχουσες μέθοδοι πρόσληψης

Σύγχρονες τεχνικές συνέντευξης

Οι κύριοι τύποι συνεντεύξεων είναι:

• συνέντευξη υπόθεσηςαξιολογεί τις επικοινωνιακές δεξιότητες και την ευφυΐα του υπαλλήλου· ;
• προβολική συνέντευξηαποκαλύπτει την ατομική αντίληψη του αιτούντος για μια συγκεκριμένη εργασία και τρόπους επίλυσής του·
• δομημένη συνέντευξηκλασική συνέντευξη με τη μορφή "ερώτησης-απάντησης".
• προκλητική συνέντευξηο εργοδότης αρνείται τον υποψήφιο να εργαστεί και αξιολογεί την περαιτέρω συμπεριφορά του·
• brainteaser-συνέντευξηεπίλυση ενός δύσκολου λογικού προβλήματος.
• συνέντευξη άγχουςδιεξάγεται σε άβολες συνθήκες για τον αιτούντα και περιλαμβάνει απαντήσεις σε απροσδόκητες, προκλητικές ερωτήσεις του συνεντευκτή.

Αναζήτηση προσωπικού μέσω των κοινωνικών δικτύων

Νέες ευκαιρίες για τους υπεύθυνους προσλήψεων ανοίγονται με τη συνεργασία με διαδικτυακές κοινότητες και κοινωνικά δίκτυα. Βρείτε τον κατάλληλο υπάλληλοΟι εταιρείες μπορούν να υποβάλουν αίτηση για την επιθυμητή κενή θέση στα κοινωνικά δίκτυα Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, Odnoklassniki, VKontakte. Για να γίνει αυτό, ο εργοδότης μπορεί να δημοσιεύσει μια ανακοίνωση κενής θέσης στον προσωπικό του λογαριασμό ή θεματική ομάδα ή να προσπαθήσει να βρει απευθείας τους λογαριασμούς πιθανών εργαζομένων στα κοινωνικά δίκτυα.

Αυτοματοποίηση προσλήψεων

Σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη συστημάτων πρόσληψης συνεχίζουν να διαδραματίζουν οι τεχνολογίες και οι υπηρεσίες πληροφοριών που βοηθούν στη σωστή επιλογή των εργαζομένων. Σύμφωνα με αναλυτές, το 2018 η παγκόσμια αγορά λογισμικού στρατολόγησης θα αυξηθεί στα 2 δισεκατομμύρια δολάρια.

Σήμερα, οι διαχειριστές ανθρώπινου δυναμικού βοηθούνται από τεχνολογίες τεχνητής νοημοσύνης, chat bots, πλατφόρμες αυτοματοποίησης και βελτιστοποίησης της διαδικασίας πρόσληψης, υπηρεσίες για τη διεξαγωγή συνεντεύξεων βίντεο, διαδικτυακά παιχνίδια για τη δοκιμή ευφυΐας και συστήματα ERP που επιλύουν πολλές εργασίες ταυτόχρονα. διαχείριση, καθώς και ειδικές εφαρμογές για κινητά.

Προσλήψεις προσωπικού εξ αποστάσεως

Ένας από τους επίκαιρους τομείς της πρόσληψης είναι η εξ αποστάσεως μέθοδος αναζήτησης και πρόσληψης εργαζομένων σε εταιρείες. Εάν οι προηγούμενες υπηρεσίες HR αναζητούσαν εξ αποστάσεως κυρίως προγραμματιστές, σχεδιαστές, δημοσιογράφους και λογιστές, σήμερα αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη για κάθε τομέα.

Τα κύρια πλεονεκτήματα της εξ αποστάσεως πρόσληψης:

• ένας υποψήφιος που ζει σχεδόν οπουδήποτε στον κόσμο μπορεί να επιλεγεί για να εργαστεί στην εταιρεία.
• εξοικονόμηση χρόνου για συνεντεύξεις.
• Οι υπεύθυνοι προσλήψεων μπορούν να οργανώσουν ταυτόχρονα συνεντεύξεις για πολλά υποκαταστήματα που βρίσκονται σε απόσταση μεταξύ τους.

Ο τρόπος οργάνωσης του συστήματος προσλήψεων εξαρτάται από τις ιδιαιτερότητες της εταιρείας

Η επιλογή των μεθόδων πρόσληψης εξαρτάται από το εύρος της εταιρείας και άλλα χαρακτηριστικά της επιχείρησης.

Η εξωτερική αναζήτηση υποψηφίων μπορεί να χωριστεί σε 3 μεγάλες περιοχές ανάλογα με το επίπεδο των θέσεων για αναζήτηση:

• μαζική επιλογή (εργάτες και ειδικοί χαμηλής ειδίκευσης).
• αναζήτηση για ειδικούς γραμμής (μεσαία στελέχη, ειδικούς υψηλής ειδίκευσης και διευθυντές)·
• αποκλειστική αναζήτηση (ανώτερα διευθυντικά στελέχη).

Η μαζική στρατολόγηση χρησιμοποιείται συχνά σε υπεραγορές, σούπερ μάρκετ, μεγάλες εταιρείες αποθηκών και για επαγγέλματα που δεν απαιτούν ιδιαίτερες γνώσεις. Τέτοιες εταιρείες αναζητούν πωλητές, ταμίες, φύλακες, μετακομιστές, τεχνίτες. Εδώ μπαίνει στο παιχνίδι η τεχνολογία διαλογής. Αυτή είναι μια προσέγγιση στην οποία για την επιλογή των εργαζομένων αρκεί μόνο η μελέτη περίληψηκαι πραγματοποιήσει συνέντευξηαπό το τηλέφωνο.

Η επιλογή των ειδικών και των μεσαίων στελεχών περιλαμβάνει την επιλογή μεταξύ μιας ποικιλίας υποψηφίων των οποίων το επίπεδο εκπαίδευσης είναι περίπου ίσο. Σε αυτή την περίπτωση, ο υπεύθυνος ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να κάνει έναν «έλεγχο» για να επιλέξει τους καταλληλότερους ειδικούς. Τα κριτήρια διαλογής μπορεί να περιλαμβάνουν ηλικία, εμπειρία, προσόν, χαρακτηριστικά χαρακτήρα και άλλες παραμέτρους που είναι σημαντικές για τον εργοδότη. Προκειμένου να αξιολογηθούν σωστά όλες οι απαιτήσεις του πελάτη, ο υπεύθυνος προσλήψεων πρέπει να μελετήσει τις ιδιαιτερότητες του επαγγέλματος για την παραγγελθείσα κενή θέση.

Ο τρίτος και πιο δύσκολος τομέας πρόσληψης είναι η αποκλειστική αναζήτηση. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται όταν μια εταιρεία αναζητά έναν ειδικό σε ένα σπάνιο επάγγελμα ή έναν υψηλόβαθμο μάνατζερ.

Το αποκορύφωμα του headhunting recruiting. Σε αυτή την περίπτωση, ο πελάτης ζητά από τους ειδικούς HR να δελεάσουν ένα συγκεκριμένο άτομο ανταγωνιστής.

Γνώμη ειδικού

Ντάρια Σμίρνοβα,
Κορυφαίος Σύμβουλος Προσλήψεων Ομίλου Εταιρειών A.N.T

Σύγχρονες τάσεις πρόσληψης που πρέπει να γνωρίζουν οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού

Μία από τις πιο σύγχρονες τάσεις στην επιλογή ενός ατόμου είναι η απομάκρυνση από την παραδοσιακή αναζήτηση σε εξειδικευμένες πύλες. Σήμερα, πολλοί ιστότοποι, ακόμη και αρκετά αξιόπιστοι, αντιγράφουν σχεδόν πλήρως τα βιογραφικά των ανταγωνιστών τους. Άλλες πύλες παραμένουν σε ζήτηση μόνο λόγω της μεγάλης βάσης δεδομένων των προφίλ, αλλά ακόμη και αυτά τα προφίλ είναι συχνά ξεπερασμένα. Αυτό είναι όταν ένας ειδικός ενημέρωσε το βιογραφικό του πριν από μερικά χρόνια και η εταιρεία το βρίσκει μόλις τώρα. Σήμερα, εντελώς διαφορετικές μέθοδοι αναζήτησης έρχονται στο προσκήνιο - κοινωνικά δίκτυα, προσωπικές συστάσεις, φόρουμ, ψηφιακά εργαλεία - όλα όσα ζουν καθημερινά πολύτιμοι ειδικοί και πού μπορούν να συλληφθούν σε «φυσική κατάσταση».

Μια άλλη σημαντική τάση είναι η ταχύτητα. Η σύγχρονη στρατολόγηση γίνεται πολύ πιο γρήγορη και ο πελάτης αναμένει αποτελέσματα από τους υπεύθυνους προσλήψεων εντός της πρώτης εβδομάδας. Το πρακτορείο μας, φυσικά, ακόμη και σήμερα δημοσιεύει τακτικά θέσεις στο διαδίκτυο για να ανακοινωθεί, να μιλήσει για τις κενές θέσεις, αλλά προσπαθούμε όλο και περισσότερο να είμαστε μπροστά από τα γεγονότα και να ξεκινήσουμε πρώτα την αναζήτηση.

Το ανταγωνιστικό περιβάλλον της αγοράς υπαγορεύει και τις συνθήκες της. Τα γραφεία πρόσληψης πρέπει να εργαστούν σκληρότερα για τον εαυτό τους. Γινόμαστε ακόμα πιο επικοινωνιακοί, ανοιχτοί, εντρυφημένοι στις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης του πελάτη και στις τάσεις της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται.

Μια άλλη σημαντική τάση στις προσλήψεις είναι η θόλωση της έννοιας «θέση». Πολλοί ειδικοί έχουν τώρα περισσότερες ευκαιρίες να συνδυάσουν πολλές εργασίες ταυτόχρονα, οι οποίες προηγουμένως μπορούσαν να επιλυθούν μόνο με δύο θέσεις στην εταιρεία και οι ίδιοι οι εργοδότες προχωρούν σταδιακά σε ένα ομαδικό παιχνίδι, αντικαθιστώντας τις ξεπερασμένες αδέξιες δομές.

Αυτές οι συνθήκες, με τη σειρά τους, περιπλέκουν το έργο του υπεύθυνου προσλήψεων, καθώς του παρουσιάζεται τώρα όχι μόνο ένα σύνολο απαιτήσεων για τον αιτούντα, αλλά και ένα σύνολο εργασιών που πρέπει να επιλύσει ο υπάλληλος. Ως αποτέλεσμα, η έννοια του "προφίλ θέσης" μπορεί συχνά να μην λειτουργεί.

Irina Andrianova,
Διευθυντής HR της φαρμακευτικής εταιρείας "AVVA RUS"

Βασικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού

Ένα από τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού κατά την πρόσληψη είναι η «ετοιμότητα» των αιτούντων. Πλέον, πολλοί υποψήφιοι, από ειδικούς και μεσαία στελέχη, μπορούν να βοηθηθούν από «συμβούλους». Τις περισσότερες φορές, αυτοί είναι απλώς έμπειροι ερευνητές που δεν έχουν καμία σχέση με την αγορά ανθρώπινου δυναμικού. Τα χαλάνε όλα. Τέτοιοι «βοηθοί» συνθέτουν βιογραφικά για τους υποψηφίους και τους προετοιμάζουν για τις «σωστές» απαντήσεις. Ένας έμπειρος υπεύθυνος προσλήψεων θα δει αμέσως ότι ο αιτών έχει εργαστεί.

Το δεύτερο πρόβλημα στην πρόσληψη μπορεί να ονομαστεί έλλειψη ειδικοτήτων εργασίας, η οποία συνδέεται με το χαμηλό επίπεδο κατάρτισης τέτοιων εργαζομένων από τα τέλη της δεκαετίας του 1990. Αυτό, με τη σειρά του, οδήγησε σε μείωση του κύρους των εργατικών ειδικοτήτων και σε έλλειψη ειδικευμένων εργαζομένων.

Το τρίτο πρόβλημα είναι τα πλαστά διπλώματα. Δεν έχουν όλες οι εταιρείες την οικονομική δυνατότητα να διατηρούν μια υπηρεσία ασφαλείας που θα εντοπίζει απάτες. Και δεν είναι κάθε υπεύθυνος προσλήψεων σε θέση να αναγνωρίσει έναν τέτοιο «ειδικό». Αυτό το λάθος δεν είναι άμεσα ξεκάθαρο. Όμως όσο περνάει ο καιρός τόσο υψηλότερη γίνεται η τιμή του.

Επιπλέον, οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού αντιμετωπίζουν συχνά το πρόβλημα της ανεπαρκούς αντίληψης για την πρόσληψη προσωπικού. Για τους περισσότερους υποψηφίους, πρόκειται για μια «προσλήψεων κοριτσιών» που δεν καταλαβαίνει το επάγγελμα. Μερικές φορές ακόμη και οι πολύτιμοι υποψήφιοι για τον εργοδότη δεν μπορούν να απαλλαγούν από αυτά τα κλισέ κατά τη διάρκεια της συνέντευξης και να αποκαλύψουν τις δεξιότητες και τις γνώσεις τους στο έπακρο.

συμπέρασμα

Το σύστημα προσλήψεων στην επιχείρηση πρέπει να συμμορφώνεται με τις βασικές αρχές και κανόνες έργο των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού. Η πρόσληψη σε μια εταιρεία θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων του οργανισμού και τις σύγχρονες απαιτήσεις της αγοράς για τέτοιες επιχειρηματικές διαδικασίες.

Η εμπειρία και τα προσόντα των διευθυντών HR της εταιρείας παίζουν σημαντικό ρόλο στις προσλήψεις. Ωστόσο, είναι αδύνατο να οικοδομηθεί ένα αποτελεσματικό έργο του τμήματος προσωπικού χωρίς σαφείς στόχους που θέτει ο εργοδότης για τον ανάδοχο.

Η διαχείριση ανθρώπων είναι η βάση της αποτελεσματικής διαχείρισης οποιουδήποτε οργανισμού. Η πολιτική προσωπικού είναι απαραίτητη για την οργάνωση, η γνώση των αρχών και των μεθόδων διαχείρισης προσωπικού και η ικανότητα χρήσης τους στην πράξη είναι το κλειδί για την επιβίωση και την ανάπτυξη της επιχείρησης.

Η εργασία προσωπικού νοείται επί του παρόντος ως η ενότητα δύο κύριων μέτρων:

• ? παροχή σε όλα τα τμήματα του οργανισμού με το απαραίτητο και υψηλής ποιότητας εργατικό δυναμικό·
• ? εξασφάλιση των κινήτρων των εργαζομένων για την επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων της εργασιακής δραστηριότητας.

Οι άνθρωποι είναι η κινητήρια δύναμη οποιουδήποτε οργανισμού και τα λάθη στη στρατολόγηση - ειδικά όταν πρόκειται για την επιλογή υποψηφίων για ηγετικές θέσεις - είναι πολύ δαπανηρά. Οι απώλειες που υφίστανται οι επιχειρήσεις από ατυχήματα, τραυματισμούς και γάμους ως αποτέλεσμα του γεγονότος ότι έγιναν λάθη στην επιλογή νέων εργαζομένων αποτελούν μέρος μόνο του κόστους που πρέπει να επιβαρυνθούν οι οργανισμοί. Οι λάθος υπολογισμοί στην πρόσληψη και την επιλογή νέων υπαλλήλων συχνά κοστίζουν ακριβά. Έτσι, η κακώς οργανωμένη πρόσληψη μπορεί να οδηγήσει σε υψηλή εναλλαγή προσωπικού, κακό ηθικό και ψυχολογικό κλίμα (συγκρούσεις, τσακωμοί, αμέλεια στο έργο που έχει ανατεθεί κ.λπ.), χαμηλή εργασιακή και εκτελεστική πειθαρχία (κακή ποιότητα εργασίας, χαμηλή αποτελεσματικότητα στη χρήση της εργασίας χρόνο, μη συμμόρφωση με τις εντολές της ηγεσίας και ακόμη και δολιοφθορά).

Η διαχείριση προσωπικού άρχισε να εξελίσσεται σε στρατηγική λειτουργία της διοίκησης του οργανισμού, διατηρώντας ωστόσο τα κλασικά εργαλεία για τη συνεργασία με το προσωπικό: ποσοτικό και ποιοτικό σχεδιασμό προσωπικού. προσέλκυση εργατικού δυναμικού· εκπαίδευση; έλεγχος προσωπικού κ.λπ.

Για να προσελκύσετε, να επιλέξετε και να αξιολογήσετε το απαραίτητο προσωπικό για την επιχείρηση, συνιστάται να πραγματοποιήσετε τις ακόλουθες δραστηριότητες:

• - βελτιστοποίηση της αναλογίας εσωτερικής (εντός της επιχείρησης) και εξωτερικής (πρόσληψη νέων εργαζομένων) πρόσληψη προσωπικού.
• - Ανάπτυξη κριτηρίων για την επιλογή προσωπικού.
• - κατανομή νέων εργαζομένων σε θέσεις εργασίας.

Μετά από αυτό, ξεκινά η διαδικασία αναζήτησης, επιλογής και επιλογής προσωπικού, η οποία χωρίζεται σε διάφορα στάδια:

Πρώτο στάδιο- αναλυτικά οι απαιτήσεις για τον χώρο εργασίας και για τον υποψήφιο για την αντικατάστασή του.

Δεύτερο επίπεδο- Πρόσληψη υποψηφίων που επιθυμούν να καλύψουν κενή θέση.

Τρίτο στάδιο -επιλογή του απαραίτητου προσωπικού.

Τέταρτο στάδιο -απασχόληση προσώπων που έχουν περάσει το στάδιο επιλογής και σύναψης σύμβασης εργασίας.

Το προσωπικό της επιχείρησης μπορεί να αναπληρωθεί σε βάρος εξωτερικών και εσωτερικών πηγών. Η αναπλήρωση προσωπικού από εξωτερικές πηγές προβλέπει την προσέλκυση υποψηφίων για κενές θέσεις από έξω, δηλ. προσέλκυση νέων εργαζομένων που δεν συνδέονταν προηγουμένως με εργασιακές σχέσεις με αυτήν την επιχείρηση. Η χρήση εσωτερικών πηγών για την αντιμετώπιση ζητημάτων προσωπικού συνεπάγεται την εναλλαγή των υπαλλήλων αυτής της επιχείρησης. Κάθε μία από αυτές τις πηγές έχει τα δικά της πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα.

Η προσέλκυση προσωπικού από το εξωτερικό ξεκινά με την ανακοίνωση της εισδοχής εργαζομένων μέσω των ΜΜΕ. Κατά την επίλυση προβλημάτων προσωπικού σε βάρος εσωτερικών πηγών, δίνεται και αγγελία για προσλήψεις στα εσωτερικά μέσα.

Πηγή	Πλεονεκτήματα	Ελαττώματα
Εσωτερικό	Ο υπάλληλος έχει ήδη μια συγκεκριμένη φήμη και την εκτιμά	Η χρήση μόνο αυτής της πηγής μπορεί να οδηγήσει σε στασιμότητα στον οργανισμό, δηλ. στην έλλειψη νέων ιδεών και μεθόδων εργασίας
Οι δυνατότητες του υπαλλήλου είναι γνωστές στη διοίκηση	Επιδείνωση της στάσης απέναντι στον εργαζόμενο από πρώην συναδέλφους του
Η προαγωγή ενός υπαλλήλου μπορεί να είναι καλό παράδειγμα για τους συναδέλφους του και να τους ενθαρρύνει να αυξήσουν την επιχειρηματική τους δραστηριότητα.	Συσσώρευση πολύπλοκων διαπροσωπικών σχέσεων που επιδεινώνουν το ψυχολογικό κλίμα
Η δευτερογενής προσαρμογή είναι συνήθως ταχύτερη και ευκολότερη από την πρωτογενή προσαρμογή.
	Επιλογή από μεγάλο αριθμό υποψηφίων	Μεγάλη περίοδος προσαρμογής
Οι νέοι εργαζόμενοι φέρνουν νέες ιδέες και τρόπους εργασίας, που εμπλουτίζουν τον οργανισμό	Επιδείνωση του ηθικού κλίματος στην ομάδα λόγω των «γκρίνων» βετεράνων
Λιγότερη απειλή ίντριγκας εντός της επιχείρησης	Οι ευκαιρίες για νέες προσλήψεις δεν είναι ακριβώς γνωστές

Η αγγελία αναφέρει αίτημα σύνταξης βιογραφικού και υποβολής στον εργοδότη. Το βιογραφικό είναι πληροφορίες σχετικά με έναν εργαζόμενο που υποβάλλονται σε έναν εργοδότη. Η περίληψη πρέπει να πληροί ορισμένες προϋποθέσεις: η περίληψη πρέπει να είναι συνοπτική, αλλά ταυτόχρονα όσο το δυνατόν πιο ενημερωτική, να μην περιέχει μεγάλες προτάσεις, παθητικούς τύπους. Επιπλέον, είναι δυνατή η χρήση της εφεδρείας προσωπικού για προαγωγή, καθώς και ο ενδοεταιρικός συνδυασμός θέσεων.

Σε κάθε στάδιο της επιλογής, ορισμένοι υποψήφιοι ενδέχεται να αποκλειστούν από περαιτέρω συμμετοχή στο διαγωνισμό λόγω μη συμμόρφωσης με ορισμένες απαιτήσεις ή εκούσιας άρνησης από τις διαδικασίες για περαιτέρω συμμετοχή στον διαγωνισμό. Με βάση την ανάλυση επιλέγεται ο καταλληλότερος υποψήφιος για την κενή θέση (χώρος εργασίας), λαμβάνεται η τελική απόφαση για την πρόσληψή του και συντάσσονται όλα τα απαραίτητα έγγραφα (σύμβαση, παραγγελία κ.λπ.). Η πρόσληψη είναι η τελική φάση της αναζήτησης και επιλογής της.

Η επιλογή και η πρόσληψη επαγγελματιών αποτελούν βασικά στοιχεία της διαχείρισης του προσωπικού. Η πρόσληψη περιλαμβάνει μια σειρά ενεργειών που πραγματοποιούνται από έναν οργανισμό για την προσέλκυση υποψηφίων για κενές θέσεις εργασίας. Κατά την επιλογή και την πρόσληψη υπαλλήλων, το κύριο καθήκον είναι να στελεχωθεί το προσωπικό με αιτούντες των οποίων οι επιχειρηματικές, ηθικές, ψυχολογικές και άλλες ιδιότητες θα μπορούσαν να συμβάλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Οι προσλήψεις είναι ένα ενιαίο συγκρότημα και θα πρέπει να υποστηρίζονται από επιστημονικό, μεθοδολογικό, οργανωτικό, προσωπικό, υλικό και τεχνικό και λογισμικό.

Επιλογή- μέρος της διαδικασίας πρόσληψης που σχετίζεται με την επιλογή ενός ή περισσότερων υποψηφίων για μια κενή θέση μεταξύ του συνολικού αριθμού των ατόμων που υποβάλλουν αίτηση για τη θέση αυτή.

Η πρόσληψη και η επιλογή προσωπικού θεωρείται παραδοσιακά ως συνάρτηση των υπηρεσιών προσωπικού. Ωστόσο, μια αποτελεσματική διαδικασία επιλογής προσωπικού απαιτεί πάντα τη συμμετοχή των προϊσταμένων εκείνων των τμημάτων στα οποία επιλέγονται νέοι υπάλληλοι. Αυτό προϋποθέτει ότι τα διευθυντικά στελέχη γνωρίζουν τις βασικές αρχές και τις διαδικασίες που χρησιμοποιούνται στην επιλογή του προσωπικού και διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες για αυτό. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για μικρούς οργανισμούς, όπου οι προσλήψεις πραγματοποιούνται κυρίως από τον πρώτο προϊστάμενο ή τους επικεφαλής τμημάτων. Η ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού, η συμβολή τους στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού και η ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων ή υπηρεσιών εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο αποτελεσματικά ρυθμίζεται η εργασία για την επιλογή προσωπικού.

Η επιλογή του προσωπικού πρέπει να συνδέεται με όλες τις άλλες λειτουργίες της διαχείρισης του προσωπικού, ώστε να μην μετατραπεί σε λειτουργία που εκτελείται για χάρη της εις βάρος άλλων μορφών εργασίας με το προσωπικό.

Οι κύριες προϋποθέσεις που καθορίζουν την αποτελεσματικότητα της επιλογής, επιλογής και πρόσληψης προσωπικού είναι:

• - σαφής διατύπωση των στόχων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός (υποδιαίρεση).
• - ανάπτυξη μιας αποτελεσματικής οργανωτικής δομής διαχείρισης που θα εξασφάλιζε υψηλό επίπεδο αλληλεπίδρασης μεταξύ των διαφορετικών τμημάτων, συμβάλλοντας στην επίτευξη αυτών των στόχων.
• - Ενδιαφερόμενη στάση της διοίκησης στο πρόβλημα του προγραμματισμού προσωπικού, που είναι ο σύνδεσμος μεταξύ των στόχων του οργανισμού και της οργανωτικής δομής της διοίκησης.

Ο σχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού είναι το θεμέλιο της πολιτικής προσωπικού, παρέχοντας μια προσέγγιση στην επιλογή και επιλογή προσωπικού που συνδέεται σαφώς με τους στόχους και τη στρατηγική της εταιρείας. Ο προγραμματισμός προσωπικού παρέχει πληροφορίες σχετικά με τις ανάγκες του οργανισμού (επιχείρησης) στο εργατικό δυναμικό και τη διαθεσιμότητα κενών θέσεων.

Την πρόσληψη- μια σειρά ενεργειών που στοχεύουν στην προσέλκυση υποψηφίων με τις απαραίτητες ιδιότητες για την επίτευξη των στόχων που έχει θέσει ο οργανισμός.

Στη διαδικασία της πρόσληψης γίνεται η τελική διευκρίνιση της επικείμενης σχέσης εργοδότη και εργαζόμενου. Περιλαμβάνει αυστηρή τήρηση των νόμων της Ρωσικής Ομοσπονδίας, διαταγμάτων της κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας, νομαρχιακών και άλλων πράξεων που σχετίζονται με τις εργασιακές σχέσεις. Επιπλέον, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί διαφόρων μορφών ιδιοκτησίας λειτουργούν υπό συνθήκες αγοράς και ότι η ιδιότητα του υπαλλήλου σε αυτές μπορεί να είναι διαφορετική. Μπορεί να είναι μέτοχος της εταιρείας και ταυτόχρονα να εργάζεται εδώ, δηλ. να είναι είτε εργαζόμενος ιδιοκτήτης είτε υπάλληλος.

Η πρόσληψη προσωπικού επισημοποιείται σύμφωνα με τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, ο οποίος προβλέπει τη σύναψη σύμβασης εργασίας.

Η σύμβαση εργασίας είναι μια συμφωνία μεταξύ ενός εργοδότη και ενός εργαζομένου, σύμφωνα με την οποία ο εργοδότης αναλαμβάνει να παρέχει συνθήκες εργασίας, να πληρώνει τους μισθούς εγκαίρως και πλήρως και ο εργαζόμενος αναλαμβάνει να εκτελέσει προσωπικά την εργασιακή λειτουργία που καθορίζεται από την παρούσα συμφωνία, συμμορφώνονται με τους εσωτερικούς κανονισμούς που ισχύουν στον οργανισμό.

Οι συμβάσεις εργασίας σύμφωνα με το άρθρο 58 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας μπορούν να συναφθούν: για αόριστο χρονικό διάστημα και για καθορισμένη περίοδο όχι μεγαλύτερη από πέντε χρόνια (σύμβαση εργασίας ορισμένου χρόνου).

Κάθε οργανισμός, προκειμένου να καθιερώσει το δικό του εργασιακό καθεστώς, να ρυθμίσει με σαφήνεια τη σχέση μεταξύ εργαζομένου και εργοδότη, να βελτιώσει την εικόνα του στην αγορά εργασίας, να αναπτύξει εσωτερικούς κανονισμούς εργασίας με τις ακόλουθες ενότητες:

• - γενικές προμήθειες;
• - τη διαδικασία πρόσληψης και απόλυσης εργαζομένων·
• - δικαιώματα και υποχρεώσεις του εργοδότη και των εργαζομένων.
• - χρόνος εργασίας και χρόνος ανάπαυσης.
• - ανταμοιβές για επιτυχία στην εργασία.
• - πειθαρχικές κυρώσεις για παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας.
• - ευθύνη του εργοδότη και των εργαζομένων κ.λπ.

Το τελικό στάδιο εγγραφής των σχέσεων είναι η υπογραφή σύμβασης εργασίας (σύμβασης) και η έκδοση εντολής (διάθεσης) για τα πρόσωπα που υπέγραψαν τη σύμβαση εργασίας (σύμβαση).

Οι νέοι υπάλληλοι που προσλαμβάνονται (ή οι εργαζόμενοι της επιχείρησης που μετατίθενται σε θέσεις) διανύουν περίοδο προσαρμογής. Παράλληλα, διακρίνεται η εργασιακή και η κοινωνική προσαρμογή. Στη διαδικασία της εργασιακής προσαρμογής, ο εργαζόμενος μαθαίνει τις ιδιαιτερότητες της εργασίας σε μια δεδομένη επιχείρηση (ή θέση) και κατά τη διάρκεια της κοινωνικής προσαρμογής, ένας νέος εργαζόμενος δηλώνει ως άτομο και παίρνει τη θέση του στο σύστημα των άτυπων ομάδων που λειτουργούν εδώ. Το πρόβλημα της προσαρμογής είναι ένα από τα κύρια προβλήματα στη διαχείριση προσωπικού.